上海贝尔阿尔卡特股份有限公司与朗讯科技（中国）有限公司在信息技术系统上的整合涉及IT基础设施建设和信息系统优化的广阔领域。整合既要满足中国区的需求，同时还要兼顾与全球的协调和整合；既要保证ASB业务和管理部门的工作不受到负面影响，又要使原朗讯中国的管理平台实现平稳的过渡。IT系统整合计划被分两个阶段进行。为应对实施整合过程中遇到的问题，朱战备创新地提出了以“FI精神”来打造他的IT“F1团队”。
　　沟通！沟通！
　　IT治理经理范晓红将这一阶段的挑战总结为三点：
　　第一个困难是决策沟通找不到人。根据阿朗合并后的安排，原朗讯的全球CIO接管了ASB的IT领导权。“在接下来的时间里，原来总部和我们工作上对口的负责人频繁地离职和更换。许多人来了又走了，许多事情不知谁负责。他们又不了解中国和ASB的情况，每来一个人我们就要把所有事情的前因后果给他们解释一遍，但还不一定保证他们能懂。”范晓红说。
　　第二个困难是新总部的很多人不了解ASB股权和管理架构的特殊性。“特别是从朗讯过来的人，要求我们的IT整合完全采用他们的建议。我们必须把几年前说服ASB总部的那些道理一遍遍地跟他们讲。因为朗讯的管理模式与ASB不同，朗讯在中国的IT部门基本上只起一个支持作用，重大决策完全是美国总部制订的。而ASB这几年IT建设已经相当成熟。并且，ASB这几年的业务又在新合并的阿朗中占据如此重要的地位。所以，整合当然应该以我们为主导，以最有效地支持阿朗在中国的业务为首要考虑。”范晓红说。
　　第三个困难是同时要把这么多的系统推广到朗讯中国去，要面对朗讯中国员工的疑虑。朗讯中国员工的素质很高，具有很强的执行能力和专业素养。但面对如此重大的变化，朗讯中国员工置疑的是自己过去熟悉和行之有效的流程为什么要改变，将怎样改变，办理各种和员工切身利益相关的事务还能不能像过去一样顺利。因此，很自然地，朗讯中国的员工在系统整合项目开始时，提出了非常多的需求，而且需求还在不断增加，希望原先的流程和能够实现的功能不会有太大的变化。“
　　对此，我把工作重点放在了SAP的整合工作上。到2007年10月初，财务部分的推广进展得非常顺利，但生产运营部分遇到了很大问题，以至于连系统需求设定的工作都没完成，项目进度已经严重滞后。公司营运部门负责业务流程与质量管理的经理陈文洁说：”SAP在朗讯中国的营运部门特别是青岛的工厂推广中遇到很大阻力。尽管青岛厂与原ASB上海厂的业务有很多相似甚至重叠的地方，但熟悉了自己原先工作流程的朗讯中国员工一直不愿意按照ASB的流程来改。在流程设计和系统需求调查中，他们提出了100多条新的需求，希望SAP的系统能够支持，而这么大的数量是无法在今年底之前完成的。他们对刚刚开始的e-HR和e-Workplace项目也有很多疑虑，因为对原有的系统已经很熟悉了，员工们担心一下子换成完全陌生的方案后，他们的发薪、报销、请款等流程是否可以得到保证。青岛方面的原朗讯负责人建议IT整合的负责人能够和他们进行更好的沟通和说明。“
　　我决定尽快安排新加坡籍的IT咨询专家余瑞雄去和青岛团队进行一次有效的沟通和动员。在细节方面，我需要和余瑞雄研究具体方案。
　　与此同时，基础设施整合部分也有许多挑战需要克服。负责基础设施的俞坚说：”虽然我们第一阶段的多数工作完成得很顺利，但在IT运营模式上，中国区与全球如何接口还存在着问题。目前由于整合后总部人员不稳定，我们找不到人调试，只能通过“找关系”一件事一件事地解决。“
　　由于中国区法律上的合并迟迟未能实现（这主要涉及双方及各自下属企业原有股东的利益问题），以及朗讯方面原贝尔实验室特别是涉及美国军方的一些项目是否一同与ASB合并还没定论，这部分的IT基础系统也无法整合。
　　俞坚说：”虽然我们现在的工作重点放在整合上，但不能忽视对现有系统与基础设施的维护。我们的设备太老，网络不够强大，它们是否能满足今后流量的迅速上升问题，这还是个问号。“
　　此次整合涉及IT基础设施建设和信息系统优化的广阔领域。它既要满足中国区的需求，同时还要兼顾与全球的协调和整合；既要保证ASB业务和管理部门的工作不受到负面影响，又要使原朗讯中国的管理平台实现平稳的过渡。再有，此次整合地域跨度之大、预算和人员投入之多、影响之广、起点之高、时间之紧迫、运作之复杂，都超过了以往。
　　以”F1精神“为劈山的板斧
　　一天，会议结束后，我看到电视中正在播报关于在上海举行的世界”一级方程式（F1）“汽车大奖赛的新闻，头脑中闪现出一个灵感，即”F1精神“正是我们解决目前IT整合项目困难所需要的，我要让这个精神成为一把劈山的板斧。
　　我认为”F1精神“有三层含义：第一，同一个目标，同一个系统；第二，同一个团队，同一个步调；第三，同一个时间表，同一个速度——快！快！快！
　　在第二天的会议上，我对下属提出”秉承F1精神，以优异的团队合作、快速、保质地完成IT整合“的口号。这个口号的内涵得到了团队成员的一致认同，并渗透在团队的工作中。在团队建设中，我特别注意利用各种场合和方式，发挥业务部门成员和原朗讯中国IT团队成员的积极性，使大家很快打破了各自的组织和心理界限，为了团队的共同目标而工作。