4月的天空，阳光明晃晃得扎眼。在安徽省中北部的一个矿井旁，有一名待下井的矿工手里拿着打印好的领料单，到发料站门口，领取所需的木材、头灯等。夕阳西下，当他和他的伙伴归来时，他们又到发料站填写消耗单。

　　这块煤田归属于淮南矿业（集团）有限责任公司（以下简称“淮矿”），这样的情形已经持续半年左右了，对于淮矿上下来说，这是一件引以为豪的事情。他们在业内率先上线了一套“全面物资管理系统”，真正做到了对物料的采供、消耗乃至修复再利用，年末还将有望做到对物资的决策支持分析。

　　淮矿信息分公司的IT人员以及他们的合作伙伴都认为，做成这个项目，并非一件简单的事情。

    35元的材料成本

　　淮矿的煤炭总储量占华东地区的50%，是国家13个亿吨级煤炭基地和6个大型煤电基地之一。虽然煤炭行业属于卖方市场，产出的煤不愁没有买家，但与兄弟煤矿相比，淮矿内部的成本较高。

　　“我们一吨煤花掉35元的材料成本，其他同行普遍比我们低，一般是20多块。”淮矿信息分公司开发部部长张龙奇告诉记者。淮矿的成本来自于物资的管理成本。

　　淮矿信息分公司的副总经理马林告诉记者，对煤炭企业来说，物资消耗是成本的主要来源。与传统制造业不一样，煤炭企业挖掘的是不需要任何加工的煤。为了挖到更多的煤矿，煤炭企业需要针对不同的地质条件，购买不同的物资，并合理调配各矿区的设备。如何合理购买这些物资，并使其得到有效利用，这是每个煤炭企业的管理层希望做到的。

　　每一年，淮矿的13个矿区需要采购设备近100亿元，但在淮矿内部，淮矿每个设备的消耗状况，掌握在少部分人手里，哪些设备该买或不该买，都由这些人说了算，管理层并不清楚。

　　为了控制每个矿区的物资采供成本，淮矿早年将各个矿区的供应采供权集中到总部，由供应处统一管理，每个矿再与供应处做结算。这些设备的状况，虽然有账本记录，但是由于每个矿井之间的设备是移动调配的，时间一久，就无法一一对应上，对于采供来的物资消耗情况怎么样、到哪里了，没人说得清，矿区的浪费情况和库存积压的现象也很普遍。

　　虽然每年总部都会给矿区下达三个考核指标：物耗指标、产量指标和安全指标。不过，有的矿区认为，在物耗指标上，总部对于某些矿测得松，而有的太紧。在这个问题上，由于没有清晰的数据，谁也说不清楚。淮矿亟待改变这一局面。

　　2006年，这个问题开始被提到桌面讨论，马林和淮矿的相关管理层四处走访同行兄弟煤矿。了解到的情况不容乐观，大多数的煤矿企业都没有建立起一套体系化的内部物资管理系统，有的企业做到了对物资的采供管理，有的做到对设备的日常使用管理，但都没有进行物资消耗的管理，或者没有一个闭环的管理体系。

　　“我们这个项目的立意在于，建立煤矿深层管理核算和消耗体系。”淮矿信息分公司总经理马林说。当时管理层的迫切愿望是，将成本降下来。当时，淮矿的管理层提出，通过这个项目，降低15%的吨煤材料费，并希望用几个月的时间将这个项目推上线。从一开始，淮矿对这个项目的期望很高，作为首吃螃蟹者，这条路并不是很平坦。

　　经过一轮内部考察后，2007年12月，淮矿开始公开招标合作伙伴。为慎重起见，淮矿进行了两轮的招标，而最后胜出的是国内一家ERP厂商（以下称A公司）。A公司当时承诺2008年3月份即可完成该项目。

　　与此同时，该公司在此前曾有一个煤炭行业的案例，淮矿也曾经到A公司的该企业考察过。“当时看得不是很仔细。”张龙奇说。他表示，当时他们通过媒体的报道了解到的信息。或许当时的期望太高，随后的项目进展并不是很如意。

    延迟了9个月

　　2008年初，A公司拿到淮矿这个项目后，开始着手该项目。按照当时的构想，全面物资管理信息系统将由物资采供子系统、矿级消耗管理子系统、设备管理子系统和经营管理平台四个子系统构成。

　　这四个子系统将形成一个闭环的管理流程：将可跟踪淮矿从物资、设备的采购计划到材料耗费、设备报废的全过程，综合反映淮矿日常生产经营活动存货、价值周转的物流和资金流循环流动轨迹。最终，可以积累淮矿物资管理决策所需要的管理和控制信息，从而帮助淮矿将物资管理过程运作升华为完善的“数据→信息→决策→控制→考核”流程的全面物资管理。最后建设的经营管理信息平台，将来会把财务系统、人力资源等其他系统集成到此平台上，为淮矿的总部管理层提供更高层次的经营分析与决策。

　　2008年1月，A公司的项目组深入到各个业务部门以及矿区，进行了持续一个月的需求调研。不过，A公司在调研结束后开始提出，淮矿给出的项目时间不足，而他们原来的预想是，将那家煤炭企业的系统移植到淮矿。

　　对此，淮矿很不满。“每个矿的情况不同，我们也看了那个矿的系统，要搬过来不适用，比我们的管理方法要落后很多。”张龙奇指出。为了解决这个问题，A公司的高层专程赶来，与淮矿的项目组再次协商这个问题，并重新制定计划，最后确定将项目延长到2008年年底完成。

　　与此同时，A公司提出，先将这个系统中的初始环节，即采供子系统做起来，并承诺到2008年3月即可完成这个子系统。据了解，A公司在上述提及的煤炭企业曾经有过这方面的经验，为此一开始A公司比较有把握。

　　不过，直到2008年3月，A公司仍然未完成这个子系统的工作。

　　“这也是他们的一个失误，采供是最难做的。”张龙奇指出。他告诉记者，早在2001年，淮矿自主开发了一套采供系统，当时这套系统主要管理物资的集中采供、仓储和配送。这套系统用得还不错，是比较符合淮矿的自身需要的，当时为了让全面物资管理信息系统的内部成体系运转，他们需要A公司再对采供进行开发。

    虽然淮矿在采供系统上有丰富的经验，但是张龙奇认为，A公司在做调研需求时，对淮矿的需求了解得还不够透。“他们（A公司）称为的标准产品与我们矿上的需求相差比较多，我们有很多个性化的东西，需要定制开发，所以开发量是比较大的。”他表示。

　　对此，A公司的项目经理告诉记者，两家的产品不一样、操作习惯不一样，这给A公司在项目推行上带来了很多挑战。

　　直到2008年8月，采供系统才真正上线。

　　为了不耽误项目的进展。随后，全面物资管理信息系统的其他两个子系统，即矿级消耗管理子系统和设备管理子系统也开始陆续进入开发阶段。

    挑战和期望

　　在这两个子系统中，淮矿对矿级消耗管理子系统的期望很大。“这个子系统是这个系统的一个关键点，见效益就见这块了。”张龙奇指出，原来，淮矿的采供系统已经很完善了，效益的增加也较为有限了。淮矿管理层所期望的15%的吨煤材料费的目标，主要依靠这个子系统的运行。

　　这部分的开发量也很大，2008年12月，这个系统也上线了。

　　不过，对于A公司开发的这个子系统的效果，淮矿认为，他们需要一些时间才能看到效果。马林告诉记者，现在，业务人员都把每天的消耗情况都记录到系统中，这样的消耗记录的核算已经到了煤炭企业的最小核算单元，即车间中了。“我们希望经过长时间的运行，摸清实际的消耗情况。”他表示。而这个最少需要一两年的数据才能摸清，并做到对物资消耗的定额、计划管理。

　　而设备管理子系统的工作也不简单。为了做好这个子系统，淮矿做了3个月的筹备工作，让每个矿区将每台设备的型号、使用部门、购入时间等都记录下来，并形成电子文档。2009年3月，这个系统上线的时候，所有的数据都落入了这个系统中，

　　按照淮矿项目组的预想，通过这个子系统，未来将可做到将所有设备都管理起来，每个矿区有多少设备、这些设备的开机率等情况，都会一清二楚。未来，13个矿区之间的设备调配也将成为可能。

　　但是，这两个系统的开发工作也很繁琐。“中间不断修改，反反复复，工作量也很大。”对此，马林也没少操心，

　　不过，即便如此，淮矿对于已经上线的三个子系统并不都如意。“实际上，这几个系统的开发还没有到达我们真正需求的地步，都还差百分之几十的功能还没有开发完成，我们现在在试运行。”张龙奇指出，他告诉记者，目前，采供系统由于问题较多，淮矿已经暂停运转，让A公司再继续开发。

　　他透露，目前他们还在与A公司协调。最近的一个计划是，今年8月份到10月份之间，对已经做成的三个子系统进行全部改进完善。与此同时，将集成生产调度系统、销售管理系统、人力资源管理等系统，到2010年1月，完成经营管理平台的建设。

　　目前，这个项目还需要克服很多困难，除了与A公司的合作开发，项目的推行工作也是一项挑战。“这个项目开始一年多来，我们一直在做各种各样的培训。”马林告诉记者，这样的培训有不同的层次，有针对管理员的培训，也有针对操作员的培训。

　　但是即使是这样的培训也是艰难的。这三个子系统涉及的使用人员至少有1000多人。而这些员工都是矿区的基层员工，有部分还是矿工。“因为这是一个BS架构的系统，需要浏览器输入地址，但是我们培训时发现，需要输入Http://时，有人找不到冒号，双斜杠输不进去。”张龙奇表示，这样的培训，工作量非常大。

　　虽然这个项目充满了挑战，但是淮矿希望借助该项目能达到的目标并不模糊。在淮矿提供的一份项目资料显示，未来除了将吨煤材料费降低15%以上外，他们还希望降低20%~40%的库存资金占用，并将备品备件库存减少60~80%，采购费用降低5%左右，同时将设备的使用寿命延长5~10%，设备完好率提高10~20%。