南宋建炎四年（1130年），大儒朱熹的父亲朱松为首任镇监，安海从此建镇。其实，早在唐代安海的对外贸易已经十分繁荣，“港通天下商船，贾胡与居民互市”，而人类建筑史上奇迹——安平桥则昭示着安海人的果毅，这座长约5华里的跨海大桥，曾经中古时代世界最长的梁式石桥，它始建于南宋绍兴八年 (1138)，历时十四年才告成。

　　地缘和民风注定了这个小镇不会甘于沉寂，改革开放后，一系列商业奇迹终于在这个不大的舞台上上演了。现在的安海镇已经具备县级城市的规模，恒安纸业、盼盼食品、亲亲食品则是从这里走出的著名品牌。

　　恒安集团总部在安海镇的中心位置，很显眼，但在集团大楼，如果走出首席执行官许连捷的办公室之后，再找到它就很困难了，倒不是建筑结构有多么复杂，而是他的办公室和其他房间相比，几乎毫无特色。一架屏风、办公桌和会客用的沙发之外，好像就没有其他什么家当了，很难想象这是一个销售收入百亿规模企业CEO的办公场所。简朴是恒安企业文化之一，后来听恒安的财务专家总监助理谢刚毅说，本来这个楼也是没有的，十年前要上市，为了不让外界觉得寒酸，才建了这个大楼。

　　茶具是福建人必备的家什之一，在大红袍的袅袅余香中，许连捷这个自称小学没有读完的企业家开始讲述他对管理的认识以及恒安的“昨天、今天与明天”。能够坦言学历是一种可贵的品质，它意味着组织内学习成为可能，这种学习必然是从领导者本人开始的

　　和当地的很多企业一样，恒安最初是做服装的，但很快变转入了卫生巾制造，这在当时是一片蓝海，同时也是一个让人脸红的行业，不少男性业务人员或多或少都有过尴尬的经历。现在，谢刚毅去超市购物，偶尔留心一下卫生巾的销量，由于驻足时间太久，还会受到营业员的责问。但安乐卫生巾却成了恒安异军突起的一个基点。恒安的原始股东多是乡里乡亲，除了大股东施文博就任董事局主席之外，现在这些人大多离开了恒安，被许连捷劝退了。

　　一切要规范

　　尽管许连捷有亲戚担任高管，但恒安人似乎并不认同家族企业的说法，也许就像许连捷所说的，恒安一开始就是一个股份制企业，1999年上半年有40多个创始人，这些人是第一批老员工。许连捷说：“在乡下出来的这些人中，我的文化算是高的，但小学都没毕业，所以根本看不懂财务报表。”为了引入“文化人”，恒安选择了和安海镇合资，会计、出纳、仓管都是镇里派出的，第一任总经理也是镇里面派的，而当时管技术的副总是从外面请的。随着规模的扩大，尽管每年都有很好的利润，但许连捷有些不安，众多的“皇亲国戚”，随处可见的“便宜行事”，创业老臣们又在遍地安插子孙，阻碍了“才路”，管理无法落地，制度不如家政。

　　尽管老员工很敬业很忠诚，但由于受文化素质的瓶颈所限，无法融入系统化管理，工作的随意性太大。恒安的销售规模迅速扩大的10亿的时候，步伐开始停滞了。1996年销售额是10亿，到了1997年还是10亿，是强行快速扩张还是寻找自身的原因，恒安选择了后者，许连捷说：“没有一套非常有效的内控制度和管控模式，再进行一次快速的扩张，那存在的危机会变得更大。”于是有了1998年12月8号的香港上市。

　　在问到上市的目的是否为了融资的时候，他断然说不。许连捷上市最根本也是最简单的想法是通过公司治理条例，让外界把恒安管起来。在许连捷眼里，上市是一个以家族血缘来管理的企业融入现代企业制度的第一步。

　　当时恒安在10个省市有分公司，这些公司是独立的法人，尽管财务上是总部集权、总部控制，财务人员也有总部派驻，但在业务上分公司有绝对的自主权。虽然老总由总部派出，但他们的管理班子则是自己构建的。许连捷说：“如果继续扩张，会很危险。”趁着1997金融危机的余波，许连捷提出了上市，“上市来提高我们的内控管理制度，把整个经营全部透明化。”

　　上市前许连捷是总经理，他已感到管理起来有些吃力，但在很多人眼里，恒安并不缺钱，利润也很好，尽管有人以“不要给别人赚钱”为理由，反对上市，许连捷说：“长痛不如短痛！”经过多方论证，恒安管理层选择了从长远打算。

　　上市与否，是很多企业面临的一个艰难抉择，上市会带来企业发展所需要的资金，同时对于决策层来说会丧失一定的自由度。在奥地利管理学者弗雷德蒙德·马利克（Fredmund Malik）看来，资本市场对企业来说，是一把双刃剑，公司治理规范一方面会约束企业的不正常行为，股市同时也会催生决策层的短视，即忽视企业的长远发展目标，只是为了股价而行动，将利益分配置于创造具体效益之上。所以，很多德国的优秀公司尽管在“全球化”之前已经全球化经营，但没有上市，因为它们既不缺资金，也不想让股市影响它们的长远决策。

　　约束决策层的自由度，也可以从两个正面的路径去思考，如果决策层不是为了股价去行动，而是以消费者利益为导向，企业的经营业绩最终会在股价上很好地反映出来，股民也会最终得益。同时，可以使企业多少变得规范。

　　许连捷上市的初衷决定了恒安的上市为一匹即将脱缰的野马拴上了笼头。和那些有百年进化历史却没有上市的德国企业相比，粗放却迅速成长的恒安选择上市是明智之举。但接受别人监督，同时还要把到手的利润分给别人，对白手起家的领导者来说，是不容易做到的。尽管上市对企业的经营没有收到立竿见影的效果，募集到的7亿港元资金2003年才通过扩大生产线消化掉，但许连捷认为如果没有及时上市，在一年后的恒安巨大变故中，企业可能已经不存在了。

　　1999年，恒安开始利用上市的规章制度，推动内部的改变。许连捷说：“改变无非就是让不适应的人离开岗位，把合适的人放在合适的岗位，真正能发挥人才的作用。”在这个过程中，恒安发生了一件惨剧，创始人之一、集团副总吴世界在家中遇害，同时遇害的还有妻子和两个女儿。1999年下半年，从管理者到员工都要配合公安机关的调查，每个人不下5次，最多的有50次，156天案件才告破。

　　许连捷几乎每天都在应付各级公安人员的问询，为此心力交瘁。恒安的日常工作被打乱应该还不是最要命的，吴世界的死给恒安管理层带来一种“天命如斯”之感，许连捷说：“他全家都被杀了，你说钱还有用吗？所以当时大家都心灰意冷。”

　　整个公司有一年多的时间，陷入了无人管理的状态，许连捷则回到了农村的土屋居住。1999年的利润目标是3.45亿，上半年赚了1.6亿，吴世界遇害之后，下半年利润变成了1.4亿，2000年上半年就变成1亿2千多万了，下半年掉到8000万。许连捷说：“当时各个岗位都在自由运作，仓库管理人要供应商的红包，搬运人员也要红包，不给就不好好装车。”

　　地方诸侯本来随意惯了，上市制度让他们受到了一些约束，但吴案一发生后，他们觉得总部没人管了，又开始为所欲为，有的分钱走路，甚至还另起炉灶。

　　许连捷说：“那时候如果没有上市恒安就完了，没有上市就没有一个统一的管控制度，各走各的路，你就没招了，上市非常重要，企业得遵守法律制度，股权结构要清晰，土地证、房产证都要非常清楚，原来有些没办，有的办到个人的名下，这些都要规范过来，不然的话，他一拿走，说这是我的，不是公司的，你也没办法。幸好这个突发事件发生在上市之后，不是上市之前。”

　　1999年上半年，恒安劝退了41个创始人，其中有许连捷的舅舅，这些人对恒安很有感情，看到恒安在走下坡路，都坐不住了，便一起去许连捷的乡下土屋劝他出山。不少人说着说着就动情了，流泪了，有人就问：“你到底是真病还是假病？如果能上班，就坐在办公室看着，比待在家里要好得多，不要太努力，到公司跟休息一样。”

　　许连捷回了一下办公室，从楼上望去，顿觉天旋地转，马路上的车往天上走，医生建议他去疗养，但创始人们不同意，仍然坚持要他出来工作，后来从北京请来一个老中医，吃了一些药，身体慢慢恢复了一些。2001年，许连捷回到单位。许连捷回忆道：“人心散了，该管事的人谁都不管了，问到这里有什么不妥呢？都没有一个人出声。”

　　必须借助外力

　　对当时的恒安，许连捷定位为“半瘫”，一个中了风的公司，自己是站不起来的，需要外力的支撑，要别人搀着走路，自己锻炼，才能恢复健康。为了借助外力，许连捷去了北京、上海、深圳、杭州等地。当时国内咨询公司有些像点子公司，不如现在专业，就是提一个建议，出一个策略，收一点点钱，或者就是搞搞培训。许连捷有些失望，最终选择了汤姆斯公司，2001年排名第一麦肯锡兵败实达，让人们心生疑惧。付出天价咨询费的实达电脑垮了，恒安是否又是一个“引狼入室”者？但汤姆斯的“TCT行动”（Total Cycle Time，即全周期时间管理模式）让许连捷觉得非常务实。

　　许连捷说：“时间管理就是缩短从头到尾整个流程的时间，通过流程的梳理来缩短时间，我说这个怎么会害？？只要我们愿意去接受，时间的缩短哪有不见效的？”但汤姆斯开出的价格是惊人的——965万美金，如果算上内部配套的费用，三年大约要花1.5亿元人民币。许连捷说：“大家有些舍不得，我说我们是小公司，雇不起。”

　　汤姆斯那边建议从恒安30个的高层中抽调20人，找一个僻静的地方培训四天，如果觉得有用再谈价格，如果认为没用，收10万美金就可以了。四天培训下来，许连捷主动提出：“价格我们不谈了，我给你们1000万美金。先给你们一半，这是基本费用，剩下一半要看你们能不能兑现承诺，人均贡献1比4，就是通过变革，三年后1个人能产出4个人的效益。”汤姆斯同意了。

　　汤姆斯的信心很足，工作做得也很细致，但18月后，却知难而退了。由于效益提升太慢，汤姆斯觉得无法实现承诺，拿走了560万美金，主动中止了合同。这次变革，开始是立竿见影的，一年半便超过了预期，但之后的爬坡则异常艰难。许连捷认为是恒安的问题，一方面“我们这种人的观念接受和运用实际上没有那么到位”，一方面，经常很多人吃回头草，用原来老习惯去干。

　　恒安的变革并没有因为汤姆斯的离去而停止脚步，成效反映在业绩上。许连捷说：“2003年有百分之二十几的增长，到2004年增长就达到百分之四、五十了，后来越来越快，TCT这套流程后来越来越到位。”

　　许连捷是通过人事的调整做到了这一点，他发现吃回头草的往往都是企业的老人，养成了习惯，再改变就很难了，只有让新人进来，变革才能执行下去。许连捷戏言：“老人都换光了，就剩我一个了，我也很快被换掉了。”之所以能花大钱请汤姆斯，之所以变革能够坚决执行下去，与董事会的支持有很大关系，股东们亲眼看到公司快瘫痪了，心很齐了，做决策也容易一些。

　　当时一个很大的架构调整就是产销分离，原来恒安是产销一体化的分公司制，逐渐形成了各路诸侯，通过调整，条块结合，把销售全部统一由一个部门来管理，而生产统一集团化来管理。