一、公司简介
　　长沙中联重工科技发展股份有限公司（简称“中联重科”，股票代码000157），创建于1992年，是一家高科技上市公司。是中国工程机械装备制造龙头企业，全国首批103家创新型试点企业之一。主要从事建筑工程、能源工程、交通工程等国家重点基础设施建设工程所需重大高新技术装备的研发制造。公司注册资本7.605亿元，年产值、销售收入均过100亿元，员工16000多人。2007年，公司实现营业收入146亿元，利润总额17亿元，同比分别增长69%和99%；出口额同比增长300%以上。
　　中联重科在国内的生产经营基地跨湖南长沙、常德、益阳以及上海、陕西、广东等地，现已形成九个产业园区，即中联科技园、麓谷工业园、泉塘工业园、常德灌溪工业园、望城工业园、益阳沅江工业园、上海工业园、陕西渭南工业园、意大利CIFA工业园，总面积近300万平方米，拥有国际一流的超大型钢结构厂房、现代化的加工设备和自动化生产线，拥有覆盖全国、延伸海外的完备的销售网络，强大的服务体系。公司质量、环境和职业健康安全一体化管理体系获得德国莱茵Ｔ?Ｖ认证，在国内建筑机械行业率先按照欧盟标准推行产品CE认证，并获得俄罗斯GOST认证、韩国安全认证。
　　中联重科自成立以来以每年平均60%以上的增长速度发展，生产具有完全自主知识产权的13大系列、450多个品种的主导产品、产品类别超过同行业任何一家国际知名企业，“中联” 商标被认定“中国驰名商标”，多个系列产品获为中国免检产品、中国名牌产品称号，畅销包含港澳地区的国内市场，并远销海外，深受用户青睐。中联重科在2007年全球工程机械排名第19位；全国工程机械行业利润排名第一位，上海、深圳上市公司综合绩效排名前列；进入“国企业500强”，“中国机械工业50强”；连续多年被评为“最具成长性”企业、最具影响力企业、全国用户满意企业；被评为中国机械工业现代化管理进步示范企业；获得全国五一劳动奖状、中国自主创新能力十强、中国最具影响力品牌等奖项和荣誉。
　　中联重科继承了长沙建设机械研究院的技术优势，建有国家级技术中心，是中国工程机械协会8个专业分会会长及秘书长单位，混凝土机械标准化分技术委员会秘书处单位。科研和技术攻关力量十分雄厚，设计、试验手段先进。先后完成重大科研课题670多项，负责制（修）订国家行业标准300多项，目前是187项有效标准的制、修订归口单位，行业技术覆盖率75%以上。中联重科先后完成了90多项国家“九五”、“十五”、 “863”等国家重大装备开发、科技攻关课题和专项，被科技部确定为 “十一五”三项国家科技支撑计划的承担单位。是国际标准化组织ISO投票P成员单位，每年销售收入的40%左右来自于新品开发。
　　全球经济一体化的趋势下，中联重科以产品系列分类，形成混凝土机械、工程起重机械、城市环卫机械、建筑起重机械、路面施工养护机械、基础施工机械、土方机械、专用车辆、液压元器件、工程机械薄板覆盖件、消防设备、电梯产品、专用车桥等多个专业分、子公司，正在构建一个国际工程机械的精品集合，打造一个国际化的工程机械产业集群。
　　二、行业特点
　　工程机械行业作为装备制造业的重要组成部分，经历了从无到有、由弱到强的发展过程，经过50多年的发展，取得了令人瞩目的成就，形成了门类齐全、具有相当规模和一定水平的产业体系。铸就了一批像中联重科、徐工这样的国内外知名企业，产品性能达到国际先进水平，可与外资、合资等国际知名品牌相抗衡。“十五”期间,我国工程机械行业年均增长率超过24%；出口额从1998年的2.24亿美元增长到2007年的85亿美元；10年前，国外品牌占领了我国工程机械一些主要机型的大部分市场，如今我国工程机械产品不但把国外品牌挤出我国市场，基本占领了除挖掘机以外的所有市场，而且产品出口到欧美等工程机械强国。但同时应该清醒的看到：中国工程机械行业企业数量多、规模小，关键技术对外依存度高，自主创新能力弱也制约了行业的进一步发展。
　　一方面由于中国工程机械行业进入门槛低，同质化情况非常严重，市场竞争非常激烈，价格战被频频引发，低水平、低附加值的重复建设持续进行，对企业造成了很大的影响。国外企业为了提高自己的竞争能力，不仅采用了合资、兼并重组的策略，而且在新产品研制中大量采用信息技术，努力缩短产品上市时间、降低产品研制成本、提高产品质量以及服务质量。如今从技术领先性、产业链完整性、产业化进程等多方面分析，中国工程机械行业面临巨大考验。
　　另一方面来看，从销售额分析，我国工程机械 (125亿美元)占世界第三位，仅次于美国(280亿美元)、日本(180亿美元)，但竞争力优势主要体现在价格方面，所以说我国是生产及销售工程机械 的大国，但不是强国，而且离强国还有很大的距离。主要问题：
　　l产品品种不齐，缺少大型、小型的产品，特别是大型设备；
　　l产品性能在智能化、电子控制、自动监测、机电液一体化等方面还不能满足市场的需要；
　　l产品质量与国外先进水平相比还有一定差距，平均无故障时间及第一个大修期仅为国外先进设备的-半；
　　l产品结构策划缺乏前瞻性。
　　机械行业在工业化的同时，信息化建设，由于受多品种、小批量和复杂产品结构的离散制造特征、市场竞争不规范、管理基础薄弱和比较粗放等因素的影响，在装备制造业信息化建设中处于比较落后的状态。前几年工程机械的井喷式发展，给了工程机械企业规模扩张的极好机会，但随着公司规模扩张、管理区域和幅度的增大，人工为主的粗放式管理已经无法支撑企业的进一步快速发展，对信息化的要求已经越来越迫切，信息化建设已经成为工程机械骨干企业进一步做大做强的瓶颈环节。具体的信息化的应用现状为：信息化取得明显进展，但应用深度不够；CAX的应用效果明显好于ERP，但CAE的应用较薄弱，在数字化设计和制造上尤为薄弱；生产过程的自动化和数字化水平较低；企业间的信息化水平参差不齐，大型企业的信息化建设正进入深化阶段，CIMS示范企业也没有实现全面集成的应用；中小企业的信息化应用仍处于较低水平；企业信息化缺乏统一规范和标准。
　　在工程机械行业，“信息化带动工业化，工业化促进信息化”的两化融合还处于起步阶段，而工程机械行业也应成为企业信息化与工业化融合的重点。
　　工程机械行业“两化融合”的内涵不仅在于利用信息技术改造企业的研发、产品设计、工艺设计、生产管理、产品检测和市场供销等环节，而且更要从宏观层面上考虑如何振兴中国工程机械行业，淘汰落后的生产能力，促进工业由大变强，最终达到发展现代产业体系的目的。
　　行业主要特点：
　　1)多品种、小批量、离散制造，生产过程具有加工/装配性质，制造工艺复杂，机器设备和工具繁多；
　　2)市场竞争激烈，要求根据市场与客户个性化需求快速响应；
　　3)预测生产和按客户订单设计生产并存，紧急插单的情况较多；
　　4)进口件采购周期较长，整机的装配时间和交付时间存在不确定因素；
　　5)制造外包以及组件采购的周期和质量对整机有较大影响；
　　6)连续作业的要求，服务响应必须及时、准确，而施工地点又处于交通不便的偏远地区，对维修零配件/备品备件管理提出了很高的要求；
　　7)由于产品结构复杂，工程设计任务重，不仅新产品开发要重新设计，老产品生产中也存在大量的重新设计，设计版本需要不断更改；
　　8)销售对象主要是建筑、交通、基础设施等行业客户，以项目销售为主要形式，销售模式采用直销和经销商组合方式，销售过程管理复杂。
　　三、“两化”实践
　　中联重科项“两化”实践涵盖了集团数字化研发创新平台建设、集团财务管控、风险管理、销售管理和售后服务管理、物流和供应链管理等企业运营的各个方面，通过几年的建设已经初具规模，中联在“两化”实践的基本思路和主要实践成果体现在以下几个方面：
　　(一)中联重科“两化”融合基本思路
　　遵循工程机械行业的特点和“两化”融合现状和原则，立足于满足客户和市场需要、集团全球化战略的需要、新的生产模式的需要和产品创新研发模式的需要，中联重科制定了企业“两化”融合的基本思路：用信息化手段提升企业战略管控能力，支撑公司国际化转型；建设数字化研发制造协同集成创新平台，提升工程机械行业自主创新和协同管理能力，加速工程机械行业的产业升级，促进“两化”融合。
　　(二)加快“两化”融合，实现企业战略转型
　　1、“两化”融合加速集团全球化战略进程
　　战略是对企业整体方向性的思考，把握着企业发展的方向、节奏、力度。中联重科的发展战略是以“专业化、股份化、国际化”为方向的“裂变+聚变=全球化”战略。“裂变”包含自身的裂变，形成多个专业化的事业部；也包含通过并购完善裂变，围绕主业，使产品门类齐全。“聚变”是指国内事业部与国外同专业的企业聚合，形成跨国事业部，成为全球化公司。
　　2008年，中联重科通过收购新黄工，进入到市场容量最大的土方机械行业。通过收购湖南车桥，降低其车桥采购成本，提升和稳定主机产品质量。通过收购华泰重工，进入散装物料机械行业。通过收购意大利CIFA，获得品牌、技术和海外分销渠道，大幅拓展海外市场，成为全球最大的混凝土机械制造企业，中联重科进入全球市场上与工程机械巨头进行正面竞争。
　　在集团全球化过程中，必然面临各生产和管理园区地域呈全球化分布，传统工业化模式下很难实现协同办公、研发、生产及管理，而信息化作为一个支撑工具能很好地解决跨区域的协同。
　　2、 “两化”融合实现“信任管理、分层管理”的管理理念
　　通过几年实践证明，事业部制是适应中联重科超常规发展的运行模式，为了更好落实事业部的发展模式，公司又明确提出了“信任管理、分层管理”的流程优化管理理念。其实质就是加大对事业部管理的管理授权，使事业部运营的更加高效灵活。
　　失去监控的授权是非常危险的授权，在不影响运行效率的情况如何做好监控呢？其实做好监控的前提条件是信息透明和有据可查，而让信息透明和有据可查最有效的方法就是企业管理信息化。被授权方和监控方同在一个管理信息平台工作，被授权方在正确行使权力时不会受到任何打扰，一旦违规监控方很快就可从系统上获得提示，并可从系统获得相关证据。也就是说集团层面信息化的重点在于事后的审计和监督，而不是在业务层面做过多的事前控制。
　　通过管理信息平台的建立，最佳实现了集团“信任管理、分层管理”理念。
　　3、信息化实现有效集团风险管控
　　工程机械行业最大的风险来自居高不下的应收账款，按揭、融资租赁等信用销售模式的采用，在扩大销售规模的同时，也带来了企业经营的风险。设计高效简洁的信用管理流程，有效提高信用管理执行力，实现信用管理的系统化、规范化和程序化，确定不同客户群的细分信用政策组合，做出科学的信用决策，建立客户风险预警体系，动态监控信用风险，对工程机械行业显得尤为重要。
　　行业内率先实施了融资租赁管理系统、营销风险管理系统，用信息化手段实现客户信用风险的事前防范、事中监控和事后处理的全面管理。交易前，完善的客户信息搜集、管理、分类以及规范的客户信用等级评估、合理的授信规则、合同信用条款的审核、债权保障要约规定等；交易中，实现严格的收发货管理和信用检查；交易后，完善有效的应收账款跟踪监控，通过分级的应收帐款风险预警机制，有效地规避呆账风险。
　　中联融资租赁管理系统是目前国内风险管理体系最完善、系统功能最细致、有效支撑融资租赁业务创新的信息化管理平台，在行业内具备标杆示范作用，对有效的控制企业经营风险起到了支撑作用。
　　4、集中统一的资金中心管理有效提升集团管理绩效
　　集团企业一般下属机构众多，地域分布广泛，管理链条长、成本高，集团内部局部与整体利益并存，组织协调难度大，资金管理体制分散、监控失衡，母公司掌握不了子公司的资金状况、控制不了下属成员单位的资金运作行为，或者集团母公司由于依赖传统的手工方式来掌管下属企业的资金信息，不能及时从全集团角度进行运作，费时费力，效益低下，更不利于风险控制。
　　遵循“企业管理以财务管理为核心，财务管理以资金管理为核心”的管理理念，以“加强资金集中管理，提高资金使用效率”为核心设计思想，在集团推进资金管理平台的应用，利用信息技术最大限度地提高集团企业资金的整体使用效益，使资金得到最高回报和创造最大价值，从而实现集中整合优势，在提高资金利用率的同时，有效降低了资金运作的风险，对集团在行业内连续数年净利润率稳居行业榜首起到了支撑作用。
　　(三)加快“两化”融合，支持创新体系建设
　　通过数字化研发制造协同创新平台建设，提升工程机械行业自主创新和协同管理能力，加速工程机械行业的产业升级，提升企业国际竞争能力。
　　1、“两化”融合促进产品研发创新体系建立
　　处于产品生命周期最前端的“研发设计”是两化融合的重要切入点。中联重科在产品研发创新体系方面的建设主要有：一方面，采用计算机辅助设计(CAD)、计算机辅助制造(CAE)等为代表的数字化工具（IDEAS、Pro/E、ANSYS、ADAMS），改变了传统的手工绘图、发图方式，实现了数字化产品模型下进行产品的设计打样、仿真、分析计算、工艺规划和工艺装备设计，提升了研发设计单元的效率。
　　另一方面，产品数据管理(TeamCenter PLM)技术的应用，实现研发、销售、生产、供应、仓储、财务、售后等业务的无缝集成，也实现了对产品设计开发活动的有序管理，提升了研发设计组织效率；同时，通过建立集成、并行、虚拟、协同的产品研发开发网络，有效整合了跨区域、跨企业、跨行业的研发设计资源，也提高了研发设计的效率。
　　2、两化”融合支持产品营销模式的创新
　　中联重科以往产品主要营销模式是直销，随着整个行业的市场细分以及企业间的竞争加剧，公司营销模式由单一的直销向直销、经销商模式、模拟经销商模式以及融资租赁模式等混合模式的转变。
　　营销模式的变化，使得产品的销售、配件供应、售后服务等问题凸显。中联重科通过建立起经销商管理系统来实现经销商模式的管理，整体加强对经销商的统一管理控制，包括标准维修店的推广，零配件，维护记录，客户档案等信息；通过建立融资租赁管理系统实现融资租赁模式的管理，包括资信评估、客户管理、资产管理、资金监控及决策支持，支撑融资租赁业务持续健康快速发展，以便为主机事业部的市场拓展和销售活动提供高效便捷的金融服务，同时加强对融资租赁业务风险的控制。
　　3、“两化”融合支持多生产模式柔性制造
　　通过集团SAP ERP系统的建设，支撑和满足中联重科的高速发展，实现集团发展战略的安全落地，在纵向实现集团从上到下统一的财务管理，在横向上各事业部内形成财务业务一体化的应用平台；在推动集团职能管理的同时，又兼顾各事业部的业务特色，满足中联重科按订单生产（MTO）、按订单装配（ATO）、按库存生产（MTS）、按设计生产（ETO）、按项目生产、多配置、离散制造等各种业务模式，支持推式、拉式等各种生产策略，建立协同的供应链计划体系，提升供应链管理，实现生产订单和销售订单的衔接及产销平衡,提高采购和外协的响应速度，优化库存和物流管理，形成有业务基础的资金预测，全面加强结算中心的资金管理，并实现生产成本和费用的精细化管理，提高数据标准化程度和业务数据的横向可比性，向各事业部和管理层提供综合性的综合分析报表，显着提高对运营情况掌握的准确性、及时性和透明度。
　　4、“两化”融合实现集团资源整合
　　通过并购重组扩张，中联重科下辖众多的分子公司（事业部），各分子公司信息化建设水平不一，原有的系统彼此之间由于信息编码不统一，信息架构缺乏统一规划，造成各部门之间，下属单位和集团之间的信息不共享，直接阻碍了集团对下属单位的管控，同时，跨分子公司、跨部门之间也自然形成了信息交流的壁垒。
　　中联重科通过构建数字化研发制造协同集成平台，全面梳理集团数据资源，统一制定企业信息编码标准，包括物料编码、产品编码、客户编码、供应商编码、合同编码、人力资源编码等，集团上下统一“语言”。基于该平台建设的新系统将严格遵循集团信息资源标准，与已建业务系统之间，通过建立集团信息门户实现界面集成、通过构建数据仓库实现数据集成以及通过SOA的架构最终实现业务集成，支持跨单位跨部门的业务运作，实现集团对下属企业的集约化管理，产业链各环节之间的横向互通。
　　同时，通过数字化研发制造协同集成平台的建设，供应商资源、客户资源进行了整合，对集团范围内的大宗物资实现了集中采购，对大客户资源实现了集团范围内的共享。
　　四、几点体会
　　针对工程机械行业“两化”融合现状，实现“两化”融合需要考虑以下主要方面：
　　1、对信息化与工业化进行定位，在“两化融合”中，信息化是工具，工业化是目的。“只为信息化而信息化”的做法绝不可取。
　　2、“两化融合”必须把实现工业现代化的先进制造技术、管理技术与应用信息技术结合起来。
　　3、制订适合中国国情、融合先进制造技术、管理技术、优化与集成的工程机械业应用系统框架体系。
　　4、制订工程机械企业全面信息化基础技术标准化体系，服务于符合中国国情的、融合先进制造技术、优化与集成的工程机械业应用系统框架体系。