多年前的一天，广州本田汽车有限公司领导颇为严肃地对张京生说，本田日本总部将派一位IT科长过来，而你就得做副科长了。“我没问题。”张京生爽快答道。
　　就这样，本田系统部派驻IT科科长来到广州，与广本IT科本地成员一起扛起了IT建设重任。
　　时至2009年7月，广州本田汽车有限公司更名为广汽本田汽车有限公司（以下简称广本）。至此，IT科副科长张京生伴随广本走过了整整11个年头，见证了广本信息系统从无到有、从小到大的历史进程。
　　从零开始
　　1998年广本成立之初，张京生成为广本IT科负责人，当时的第一任务就是建设IT系统。“软件、硬件、网络、服务器等基础设施的建设，一切都是从零开始。”张京生回忆。
　　2003年广本IT系统初步建立起来，各方面的系统需求快速增加，有许多的问题都是第一次碰到。为了避免走弯路，张京生当时向领导申请，需要有个本田IT专业人员给予技术指导和支持，于是便出现了文章开头的对话。
　　日本IT人员过来的最大好处就是沟通效率大大提高，用张京生的话说，“有什么问题，只要他打个长途电话到日本，就可以直接咨询。”日本人逻辑思维不如我们国人，但是思考问题很全面，一件事情该怎么做，大方向一般都不会出错。另外，日本企业文化中实事求是的态度也给广本带来了很大影响，哪些该做，哪些不该做，“教会我们很多工作方法，做了不少事情。”
　　张京生介绍，在非典时期，很多企业都流行视频会议，广本在做这个项目的时候，了解本田这个“过来人”的经验，他们建议不需要做得太大，视频会议的效果与人们的预想有很大差距，现场的直接沟通非常重要。“这个建议对我们很有意义，在最必要的地方花钱，现在看来依然合适。”张京生坦言，“本田在IT建设之初帮助我们奠定了很好的基础”。
　　之所以广本与本田可以实现良好合作，在张京生看来，除了本田持有广本50%的股份外，双方各有优势，互相取长补短，各具实力，才是这个成功合作的关键因素。“一个稳定的合作关系一定要建立在实力相当的条件下，不然很难维持下去。”
　　广本分享了本田系统部在系统建设方面的成功经验、学到了科学的管理思想；本田方面也通过减少系统方面的投入，提高系统的工作效率，降低了广本的成本，提高了自身的收益率。
　　自主研发
　　广本IT科目前有30多位成员，其中有一半人员专门负责技术开发。利用国内IT开发资源，建立软件开发标准，发挥每位软件人员的能力，建设开发团队，形成以IT科内开发人员为主、以国内软件公司为辅，有本田系统部指导的高效的软件开发环境是广本IT系统建设的最大特色。

　　张京生表示，由于广本IT建设是从零开始，一次性大规模购买厂商软件，费用肯定很高，而且以后每年还需要投入价格不菲的运维费用，关键是购买回来的软件不一定就适合自己。鉴于此，广本选择了自己开发核心技术，自己做独立设计、代码做外包这样一条开发模式。广本自己开发关键系统，其实也是受到了本田精益管理思想的影响，“本田的理念就是要按最精简的方式，按照自己需求来，不造成浪费。”
　　对应多线的生产系统、简捷迅速的采购系统、处理多仓库零配件管理的销售系统和标准的集中分散式特约店管理系统是广本在自己特色开发模式下成功建设的四大系统。
　　据张京生介绍，这四大系统是一个循序渐进的建设过程，并非同时。“我们有10年的时间持续不懈、伴随着公司的持续发展，一点一点的去做系统建设，这是其它汽车企业很难具备的条件”。
　　大事化小
　　张京生把制造型企业分为工人和管理人员两部分，管理人员就是处理数据和信息的，效率很重要，因而信息系统是提高效率的必需手段。张京生认为，如果用火车发展史来比喻IT发展史，现在IT的发展阶段刚刚到了西洋人把火车送给慈禧太后的时期，离把火车当作主要交通工具，发展为内燃机车、电力机车的阶段，还差得很远。信息化的进程还处在初始阶段，所以信息化课题还有很多，关键是很多企业是否意识到IT到底是用来做什么的，只把IT当做“化妆品”是没用的。
　　在张京生看来，能够实现真实的用户需求才是建设一个系统的最高原则，而不是为了上系统而上，更不能听从忽悠。IT领域有很多概念炒作，企业需要认清概念背后的实质，而不能一厢情愿地认为：只要是能够和大公司合作，就一定能给自己带来好处，不尽其然。张京生甚至形象比喻：赵本山卖拐给范伟，赵本山的“道德”问题是小，范伟的“水平”问题是大；企业进行IT系统建设也一样，应该根据自己实情出发，掌握最真实用户需求才是第一位的。
　　如何才能实现真正的用户需求？在张京生看来，就是“做一步，看一步，好好看看结果，做一点是一点”。
　　上10米高的台阶，一次爬上去，到9米高处掉下来，结果肯定不堪设想；如果把10米台阶分为10步走，每次上1米，这样即使错了，掉下来也不会有生命危险。所以张京生做系统的原则就是“大事化小”，把能分的事情都分成具体小步骤，然后每天一小步，日积月累，不断检查确认，调整前进的方向，就可以避免错误，达成稳步前进的效果。另一方面，对于企业赖以生存的核心系统，提供稳定的服务是前提条件，这也要求系统建设采取“大事化小”的做法。
　　生产系统是广本IT建设的第一个建设项目，接着是采购系统，再到销售系统，最后是特约店管理系统即售后服务方面，做完一遍后再逐渐加深，增加内容。
　　首先建设生产系统是和广本的企业性质及其发展需求密切相关的。作为一家大型汽车制造企业，生产环节肯定是其首要步骤，因而生产系统也是其最迫切需求的。跟生产相关的所有环节包括生产线上设备怎么连接、线上信息怎么收集等等一切跟生产数据相关的软硬件都是其考虑范围。
　　生产系统建设过程大概花了六七年时间。从1998年开始，年产量从3万台增长到5万台、再到12万台、24万台，然后到两个工厂，生产系统也在一步步变化、增加，扩大其管理范围。“公司成立的前六七年时间一直处于变化中，生产系统也就在随机应变中慢慢丰富成熟起来。”
　　张京生介绍，系统建设之初，有很多人不理解不接受在所难免，他们觉得系统“很嗦，何必要用”，但是在慢慢接触过程中发现，能给自己带来的益处，也就开始理解并支持了，这样一个建设发展的过程也是系统用户逐渐接受的过程。
　　吸取经验
　　“现在回想起来，每个系统都很难，没有简单的。”张京生坦言，“我们也有一些教训，例如在做采购系统时，就是追求了用户的表面需求。”当时用户和大部分IT科内人员都要求按照ERP标准流程来做，追求大和洋气，他们甚至说服领导同意，什么都要做，结果什么都做不好，项目进行一年后只得回到原点重来，选择了最初放弃的“老土”的方式。
　　为什么说是“老土”的？张京生解释，该系统不追求时髦技术，而是把核心系统运算出来的结果用WEB方式提供给供应商，可以下载，查询并进行结算。它不是自成体系，离开主系统什么都没有，它的理念就是把系统可做可不做的全都不做，只做必需的，做到最精简，所以看起来比较“土”。
　　“一开始，很多人都认为这个系统设计不完整、不时髦了；现在看来，它效果最好，也最省。现在这个系统不仅我们公司自己使用，也给其他汽车生产厂使用。”张京生颇为自豪地介绍说。
　　另外，特约店管理系统也是广本自主开发关键系统的特色所在。一般的特约店管理系统有两种方式，一是集中式，各分店没有系统，主系统一旦关闭，下面就不能做事了；二是分散式，各分店有其各自系统，但是总部没有。
　　广本的特约店管理系统则是集中分布式，不是单纯的集中和分散，在总部和各分店都有系统，主系统关闭，不会影响到各分系统普通业务。另外，该系统并没有采用专线方式，而是使用了ADSL，通过一般的宽带上网就可以实现，大大降低了使用成本，提高了灵活性、安全性。一般情况下，每天连接几次就能保证系统的正常运行。
　　该系统从2000年开始建设，当时广本在全国共有200家店。目前，该系统已经成为广本特约店的最基本管理工具，公司核心系统的信息时刻与全国450家特约店相联，涉及到产品车、维修服务、零配件方面的数据，并通过这个系统为全国190万广汽本田车主服务。
　　多仓库管理系统是又一个广本在自主开发的系统。广本目前在全国东南西北都有自己的零配件仓库，哪个店需要零件就从就近的仓库发货。但是有时候，比如北京地区特约店需要的零件北京仓库没有，但是成都仓库有；有时候一个订单，可能这几个零件来自上海仓库，那几个零件来自郑州仓库，另外几个零件来自沈阳仓库，等等现象就需要多仓库之间互相协调。统一管理，为客户争取最快时间，多仓库管理系统就是提供这些服务的基础。