作为中国电视行业的领军人物，长虹的脚步时刻牵动着世人的目光，尤其在经历了5.12大地震、世界金融危机等重重困难之后，人们更是担心这位具有52年历史、员工超过七万的彩电大王是否还能挺立潮头、活力依旧。然而，长虹人用事实证明，不论企业的历史多久远、规模多庞大，只要拥有合适的舞台，大象也能跳出优美的舞步。

　　优美华尔兹：财务部向利润中心的华丽转身

　　财务部门向来就被定义为成本核算中心，然而在长虹，借着信息化管理的东风，财务部门的角色在短短的几年之内就经历了天翻地覆的变化——从向后看的后卫逐渐转变为向前看的价值创造中心。

　　一说起信息化对财务部门的影响，长虹的许多老会计都深有感触：“十几年前绝大多数中国人尚不了解网络这一概念，长虹也尚未搭建局域网，”身为会计的苏茂祖整天面对多如牛毛的各类财务票据和会计文档，“感觉几乎快被淹没了。”

　　从2004年开始，长虹对内部财务思路、财务组织和体系都进行了幅度较大的调整。有别于之前销售规模为重的思维导向，赵勇上任后，对长虹财务管理提出的具体要求是“以财务为主线，以利润为核心”。相应的，从2005年起财务工作的重点也从传统的财务管理和会计核算，扩展到了财务会计类工作、决策支持、公司内部资源的分配和风险控制四个方面。

　　除此之外，自2005年开始，长虹还尝试性地把财务分成了共享服务中心和管理中心。日常财务报销、应付应收款项、费用管理等诸多核算层面的工作，通过财务共享中心，都变成非常简单与流程化的操作。子公司的日常财务结算，供应商、采购商等的外部财务往来也完全被纳入进来，财务部门真正变成了一个对内对外的服务部门。

　　不仅如此，长虹财务共享服务中心相关人士介绍说，“整个公司的财务管理，开始向咨询与服务等高端化方向转型”，不仅为公司持续的财务交易能力提供支撑，而且已经开始试探外部市场，并跟很多公司达成意向性协议。2009年，财务部与一些公司开始了实质性合作。财务部门具有对外服务能力后，它会从一个成本中心演变为利润中心，既能挣钱，也能输出长虹的财务管理经验。

　　潇洒圆舞曲: “三满意”奏响员工的美好时代

　　在长虹企业文化中，有一个独树一帜的“三满意”宗旨，即“员工满意，顾客满意，股东满意”。在当今企业客户化导向理论颇为流行的时代，从来没有一家企业像长虹这样“明目张胆”的把员工的满意放在首位，对此，长虹给出的逻辑是，“只有员工满意，才能提供顾客满意的产品和服务。顾客满意了，才能带给企业创造效益。企业获得效益了，才能给股东回报。”

　　顺着这个逻辑，以何全勇为部长的长虹人力资源部做得最多的就是“帮助员工做好个人职业规划，为员工安居乐业做实事；倡导全员沟通，鼓励跨团队协作；注重员工培训，提升员工核心能力；鼓励员工创新，通过创新创造个人、团队和企业的价值”……

　　在长虹内部，这种管理理念称为人文管理，深受员工的欢迎和赞赏。当人文管理的思想遇到信息化的先进工具后，其功力得以加速度倍增。拿常见的财务报销为例。即使在普通机关单位或中小公司，一次完整的财务报销流程，通常需要报销者先填写好相关表单，再奔走于各级主管之间申请签批，这些统统搞定之后，还得给财务人员赔上笑脸，争取及时兑现。因此，财务部门常被称为“门难进，事难办，脸难看”之地。在长虹这样一家大公司，财务报销流程自然会更为复杂些。然而信息化的财务共享中心成立之后情况就完全不同了，员工只需打开电脑，在系统中完成申请，各级主管也在系统中完成签批。相应的报销单据，只需交到财务共享中心即可。报销资金的到账，则可透过长虹跟银行之间实现的银企互联，第一时间便支付到员工银行卡上。

　　面对如此透明、高效与便捷的内部服务，员工的真正满意就毫不奇怪了。当然，无论是财务部门的巨大转变，还是普通员工的相应感受，如果后台没有一个成熟的IT管理系统支持，这样的变化，在类似长虹这样的“大象企业”可能根本不会发生。

　　激情探戈：十年坚持终成正果

　　“台上三分钟，台下十年功”从2000年引入ERP系统开始，长虹的信息化之路整整走了十年。

　　上世纪90年代末，当互联网概念在国内刚刚浮出水面，企业信息化远未普及之时，作为一家大型企业，一家对新技术有着本能领悟力的公司，长虹在1999年开始大胆尝试信息化管理之路。那一年，长虹引进德国软件巨头SAP公司的ERP（企业资源计划）系统，试图借助IT平台，将企业管理与业务系统对接起来，既提升管理水平，也实现组织变革。然而，与许多国内其他先行者一样，长虹遭遇了ERP在国内“水土不服”的尴尬。2002年，国内媒体曾大量刊出关于“长虹ERP实施失败”的相关报道。也正是在那个阶段，联想创始人柳传志在亲身经历ERP实施体验之后，放出一句震动业界的名言——“上ERP是找死，不上ERP则是等死”。国内的许多企业家和业内人士也纷纷从不同角度对柳传志的悲观论调发出共鸣。

　　庆幸的是长虹并没有加入对ERP口诛笔伐的行列，而是深刻反思并从自身找原因。很快长虹认识到其痛苦并非源于ERP，而是源于自身的管理模式、管理水平和传统管理思维的路径依赖。因此，ERP项目上线后，尽管有诸多的不适应，但长虹人以一贯地坚忍，“不抛弃 不放弃”。很快，财务、采购与物资管理，还有销售，这三大模块也建立了起来。

　　今天，回过头去，曾体验过长虹ERP项目实施的虹信软件总经理任宗贵，感慨颇多。“那个阶段，只能说是处于磨合期。最初大家都没经验，长虹没这方面的人才，但重要的是，长虹没有放弃，一直在坚持。”

　　几年前，下决心改变的长虹曾经与IBM合作进行了以ＩＰＤ（整合产品开发）为主的信息化管理项目同样是靠坚持取得了成功。该项目的精髓在于以跨职能的团队进行市场规划和产品开发，以商业目的和顾客价值的决策检查点，成功的ＩＰＤ推行可以有效缩短产品上市时间，提高产品的附加价值。当然，推行ＩＰＤ需要打破原有以行政职能划分的部门界限，实施矩阵式管理（职能经理与项目经理的双重领导），建立基于项目的财务体系。因此推行ＩＰＤ实际上是一场组织、文化和管理的变革。“IPD给我们带来的是以业务为导向，而不是以行政为导向。”负责长虹IPD项目的阳丹说IBM的“以客户需求为中心进行整个技术决策”的体系带给长虹的影响可以说是前瞻性的。

　　经过长期的经验积累，长虹为信息化定下四大原则：统一规划，统一建设，统一管理，统一运营。2001年，OA（办公自动化）系统开始在长虹推广。2004年，赵勇回归之后，又把全国200多家分支机构、销售分公司通过订单管理系统连起来。2005年，开始推动网上招标，竞价采购。2006年，电视与网络产品等开始实施PDM（产品数据管理）、WMS（仓库条形码管理）等解决方案。2008年，PDP项目开始实施MES（制造执行系统）多年来，长虹为信息化建设总计投入了3亿以上资金，其信息化水平之高令清华大学的教授们都深深叹服。

　　后记：云时代的大象之舞

　　众所周知，当一个企业发展到一定阶段之后，就很容易形成大企业病，庞大冗杂，效率低下，创新能力衰竭，更多的管理问题凸显，臃肿中变得步履蹒跚。“云时代”来临，随着产业结构调整和升级加速，许多大型企业开始进一步反思如何将先进的信息技术与管理相结合，以强化企业应对危机和加速发展的能力。

　　谁能借用信息化打通企业内部“管理经脉”， 利用信息化手段构建以管理价值为核心的科学、理性的企业价值体系，重塑持续发展的核心竞争力，谁就能抢占时代的制高点，在信息化的舞台上腾云挪步、翩翩起舞。目前，长虹已将包括所有全资子公司、控股公司、各类供应商、经销商等泛长虹家族全部纳入自己的信息管理平台，包括近两年通过资本运作收购的美菱冰箱、华意压缩等公司，都迅速完成跟长虹IT平台的对接。一座庞大的信息帝国就此落成，一个崭新的现代长虹已经摆好舞姿，激情演绎云时代的大象之舞。