在前往芜湖路上，信息化专家、中国电子科技集团第三十八研究所石磊老师对记者说，来芜湖调研信息化，一定要去芜湖恒隆汽车转向系统有限公司（以下简称“芜湖恒隆”）看看。作为安徽省信息化“两甩”示范企业，芜湖恒隆的信息化建设非常典型。
　　信息化实践JIT生产
　　2006年，在恒隆集团高层下达命令要将芜湖的新工厂建设成为集团中信息化样板工厂时，芜湖恒隆考虑到理论上完整的信息化系统，业务流程虽然覆盖广泛，功能繁杂，但由于时间、资金、人力资源等方面的约束，企业实施信息化系统通常不可能在所有的业务流程同时开始实施，也不可能一下子实施所有功能。因此，应当从提高企业整体竞争力的角度出发，从那些“瓶颈”业务流程入手。
　　芜湖恒隆MIS中心主任孙磊，可以说是与公司信息化系统共同成长起来的。据孙磊介绍，在经过分析企业需求并深入研讨之后，针对许多老企业帐目混乱的问题，首先上ERP财务模块，梳理财务管理；根据中国企业普遍存在的生产管理模式混乱，将ERP的生产等模块和MES一起上（因为要做接口），加强生产管理，打造精益生产模式；针对研发数据芜杂，上马PDM系统，强化产品研发管理。
　　2007年2月，ERP系统财务模块上线完毕。2007年8月，MES系统正式上线。2008年1月，PDM验收完毕。2009年12月，PDM系统重新上线工作完成；财务暂估个案测试通过。
　　四年多来，芜湖恒隆信息化建设取得了巨大成功。借助微软的下一代SOA协议WCF技术，以及serverlight技术，以ERP、MES为核心，在公司统一的MES开发平台上，将ERP\PDM\OA\SCADA\APS\SCM\SRM\CAD\CAPP\CAE\RTX\OA等信息互通互补，做到MES与ERP、SCADA集成；ERP和PDM集成；ERP和OA集成；OA和内网集成；内网、OA、ERP和RTX集成等等。降低系统维护和使用人员的重复劳动，多系统整合在一起，数据和授权全部集中，方便管理，也能保证数据的正确性。
　　而信息化的成功建设也为芜湖恒隆规范了业务流程，降低了生产管理成本，初步实现了JIT生产，取得了非常可观的直接和间接效益。
　　在技术改革方面，缩短产品开发周期40%，降低废品率0.5%以上。实现了工序级计划之间的无缝衔接，在编制计划中尽量压缩无效时间和提前期，使产品的制造周期缩短将近一半。对出厂的产品，逐一建立完整的档案，从生产过程开始即对其质量进行跟踪，大大增强了质量问题的可追溯性。
　　在提高各业务部门的工作效率方面，产品计划编制和能力平衡提高25倍，厂级月零件计划（编制）提高15倍，物资供应计划（编制）提高25倍，销售合同管理提高20倍，库存管理提高10倍，成本核算提高10倍，生产统计提高4-6倍，公司各KPI考核报表准确和及时性提交了10倍。
　　经营管理信息化应用延伸到车间底层，实现了SCADA/MES/ERP集成，加工装配提高工作效率20%。有了集成的信息系统，可以随时监控库存变化，根据市场制定生产计划，降低库存风险，公司的产品投入产出率达到99.99%，降低消耗，节约材料，减少了资金占用率。由于MES和ERP系统的配合，公司在出现隐含的质量问题时可以提前将有问题的库存进行封存检查，避免外流导致大量的索赔以及声誉的下降，精确的壳体码追溯以及来料的追溯，让我们可以准确的找到故障原因以后将此块的费用找供应商得到索赔，由于系统的上线，原先只有40%能够准确的找到责任供应商，而现在100%能够找到。
　　具体就库存管理来说，芜湖恒隆在未上系统时，存货资金占用率高达50-60%，公司需要非定额人员30多人（仓库工人），库存准确度无法统计（基本都不准），生产供料及时性无法保证，生产供料准确性无法保证，先进先出符合率比较的差，顾客订单完成率无法统计，进货检验及时性较差，顾客满意度75分，低于安全库存次数基本每天都存在，技术文件差错次数每月在5次左右甚至更高，工单成本准确率无法统计，报价及时准确性无法保证。
　　四年来，在MES和ERP集成程度提高的过程中，由于数据的及时和准确度大大提高，存货资金占用率一直保持在12%左右，大大低于集团20%的考核指标，同时减少仓库人员17人，库存准确度100%，生产供料及时性100%，生产供料准确性100%，先进先出符合率100%，顾客订单完成率100%，进货检验及时性100%，顾客满意度90分，低于安全库存次数每月3次，技术文件差错次数每月低于1次，工单成本准确率100%，报价及时准确性100%。
　　信息化核心是需求
　　在孙磊看来，芜湖恒隆之所以在信息化建设上取得如此巨大成功，是因为企业始终将业务需求作为信息化建设的核心。
　　孙磊认为，理论上完整的ERP、MES系统，业务流程覆盖广泛，功能繁杂。随着投入使用的子系统逐渐增多，企业信息集成程度不断提高，企业在优化资源运用，缩短采购提前期和生产周期，降低库存资金占用、降低制造成本等方面的收益也日益显著。
　　企业领导者应该结合企业现状和企业发展战略，制定中长期的实施计划，明确实施项目的范围和目标。也就是说，需要确定中长期内系统应用所应该覆盖的业务流程领域，并对业务流程优化提出明确、可量化的目标。
　　由于时间、资金、人力资源等方面的约束，企业实施信息化系统通常不可能在所有的业务流程同时开始实施，也不可能一下子实施所有功能。因此，应当从提高企业整体竞争力的角度出发，从那些“瓶颈”业务流程入手。
　　对于业务流程内的功能需求，优先考虑那些对改进关键增值活动有明显效益的需求。只有这样，才能既有效控制项目的时间、成本，又能切实看到效益，这样后续的项目才能进行。在实施过程中常见的错误就是项目承诺了过多对于实现企业增值并无实际帮助的功能需求，导致大量的客户化或二次开发工作，项目进度拖延，成本超支。
　　孙磊认为，信息化实施将会给企业带来巨大的经济效益，这是毫无疑问的。但是也应该清醒地认识到，信息化实施是一场高风险的管理革命。对于企业来说，从系统选型到系统上线实施的全过程，必须对其中存在的各种风险有系统性地认识，并积极地防范各种风险，建立一套行之有效的项目和风险管理机制，从而提高系统实施的成功率，提高企业的整体管理水平。
　　记者观察
　　如何降低企业制造成本？如何避免制造业空心化？这是自中央到地方，从政府到学者一直关心的问题。多年前政府就开出“信息化”这一药方，但由于种种原因却没有取得预期的效果，导致信息化失败的例子比比皆是。芜湖恒隆通过信息化规范了业务流程，降低了生产管理成本，初步实现了JIT生产，取得了非常可观的直接和间接效益，在富士康连跳、本田丰田罢工引发劳动成本迅速上升的背景下，对中国制造业具有典型的示范意义。