2005年之后的联想集团开始了全球化战略之旅，制造信息系统又该如何支撑联想全球化的生产制造模式？
　　2005年5月，联想以17.5亿美元收购了IBM全球PC业务，全球PC产业鼻祖和中国PC之王的梦幻组合、一个全球领先的PC供应商——新联想正式诞生，从此改写了全球PC产业的历史和竞争格局，在中国和亚洲谱写了令人叹服的PC传奇。
　　制造 从北京走向全球
　　新联想总部设在美国罗利，建立了以北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构；在中国，联想还拥有北京、深圳、上海和成都四大研发机构；在全球66个国家拥有分支机构，在166个国家开展业务；全球拥有员工超过19000名，年营业额达146亿美元，连续12年在中国排名第一，并连年在亚太市场（日本除外）名列前茅。
　　伴随着企业的高速发展，联想的制造工厂也从1994年位于北京上地的一个微机制造部逐渐发展到北京厂、惠阳厂、上海老厂、深圳厂、上海新厂，再发展到印度厂、墨西哥厂。从北京到全国、再到全球，联想这一中国民族自主品牌最终以强者的姿态屹立于世界市场。
　　联想采取多工厂的生产模式，除了拥有北京、惠阳、上海、深圳、印度、墨西哥等地的自有工厂外，同时还有很大一部分ODM厂和OEM厂为它做代工生产；有台式机、服务器、笔记本、打印机、存储设备、多媒体产品、手机等多条产品线；有CTO、BTS、BTO多种制造模式；采用虚拟工厂的组织管理模式，应用虚拟的组织结构进行全球性的资源调配。
　　CTO即Configuration to Order，依客户选配订单，由标准半成品起做测试组装交货的弹性接单交易模式。BTS即Build to Stock，是根据事前与客户协议的库存水平自动补货的一种交易模式。BTO即Build to Order，是根据客户订单进行生产排配、物料采购、交货安排的弹性接单交易模式。
　　联想整合之后的产业链中引入了Think产品组，制造系统实现了国际化，在原有几个工厂基础上又加入了深圳厂、印度厂和墨西哥厂。这时，联想的全球化大战略对制造系统提出了新的要求，要求制造系统能够支持多工厂、多产品、多语言，能同时生产各种产品链，这样才能满足国际化生产的需要。
　　信息化 从初步无纸化走向精细化
　　实际上，早在2000年以前，联想就已经开始了制造系统的信息化建设。在2005年收购IBM PC业务之前，联想制造系统信息化大致分成两个阶段。
　　2000年以前联想“初步实现无纸化”。那时的联想公司规模较小，整体信息化水平不高，ERP系统还未上线。制造信息化是领先于公司整体信息化水平的，制造系统已经开始初步实现了信息化。这期间引入了MRP系统，实施了生产计划管理、生产过程管理、库存盘点、发货管理等模块。
　　MRP系统上线之后，为联想制造过程的有效控制带来了非常显著的效果。生产计划实现了信息化管理，不再使用纸质计划单；生产过程实现了以条码扫描控制基础的流程化处理，实现了对制造流程的有效控制；实现了成品库存盘点。制造系统已经初步摆脱了依靠纸面下单、手工控制流程的阶段，初步实现了通过信息化手段协助制造业务开展，降低了制造成本，提升了生产效率。
　　但同时仍然存在着一些不足：手工操作强度仍然很大，只是由纸面变成了系统，但数据录入还大量依靠手工；生产过程控制逻辑简单；无法实现完整性的出入库及盘点的库房管理系统。但对于当时每天只有几百台产量的联想，这套系统还是起到了很大的作用。
　　2000年-2005年联想进入业务高速增长期，制造信息系统开始“走向精细化”。2000年一个工厂一天的产量就达到3000台-5000台，这种情况下，原来的制造系统根本就无法满足生产要求。而且这时联想已经完成了ERP、SCM、CRM三大核心平台系统的实施，公司组织结构不断重组，销售模式逐步分化为CTO和BTS两大类型。制造能力成为企业发展的一大瓶颈，因为产能不足而拖欠订单的事情经常发生，制造系统面临前所未有的挑战，迫切需要信息化提高企业产能，提升对订单的处理能力。
　　为解决这一阶段的问题，联想的信息化工作人员埋头苦干，刻苦攻关，自主开发基于MRPII理念的生产流程控制系统PAC2000；自主开发了条码制作打印系统车间助手；与供应商协同实施开发了立体库系统；自主开发了数据统计分析平台BJF2008网站；自主开发了制造厂质量分析控制系统；自主开发了人力资源管理HRMS系统。
　　此后，制造系统核心业务全部实现了信息化管理，全面实现了无纸化办公；系统加强了自动化处理能力，实现了诸如质量异常自动报警，条码制作自动化完成，生产领料过账自动完成等，极大地提升了工厂作业能力。这大大满足了不断增长的订单需求，但是由于一下子上的系统太多太快，各子系统之间关系过于繁杂，而且相互之间无法实现信息共享，系统架构缺乏统一设计。虽然满足了当时的需求，但是系统运维难度非常大。
　　形神合一 走向国际化
　　2005年时的联想制造信息系统不能有效支持多工厂、多语言、多产品的生产模式，不能满足集团全球化发展的需要。为了使制造信息系统满足集团的全球化战略需求，联想制造信息系统在经历了“初步实现无纸化”、“走向精细化”两个阶段之后，于2005年进入了“走向国际化”阶段。
　　联想集团的信息化组织架构顶层是CIO，然后根据职责不同分为GAO、GIS、GAD、GMIT、IT/IB strategy五个部门。GAO负责全球信息化应用及日常运维， GIS负责全球网络基础设施平台建设，GAD负责全球信息化应用系统开发，对信息系统进行修改或二次开发，GMIT负责全球制造信息化建设，IT/IB strategy负责信息化项目管理以及信息化战略制定。联想制造信息系统“走向国际化”的担子理所当然落在了GMIT这个部门。
　　这一阶段，GMIT的工作人员自主开发了MES II系统，自主开发了配餐系统。最终实现了制造系统内部整合，物料分拣的自动化管理，并整合了制造系统与公司核心平台系统的接口技术。
　　MES II亦即制造执行系统，它在联想背负了这样的使命：要实现从生产计划到完工入库全生产过程的无纸化生产和电子化监控管理；要对制造资源进行统一管理，支持多工厂、多产品、多语言、多模式制造；要对制造KPI（周期、质量、成本）进行透明监控和管理，为管理和决策提供信息支持；要与公司ERP R/3、I2、SCM、CRM等系统紧密集成。
　　2005年2月，项目组确定了MES项目的实施范围和解决方案选型，经过投入产出分析，完成了项目可行性论证。2006年04月，在北京厂、惠阳厂、上海厂三个自有工厂全面实施了MES系统。
　　现在，联想制造信息系统不仅支持多工厂、多产品、多语言，满足了国际化生产需求，而且系统具备良好的配置能力，能够实现自动更新升级，进行功能扩充也非常便捷。相关负责人告诉记者，“通过核心数据接口制造信息系统实现了与ERP、SCM、CRM等系统的连接，现在联想全球的任何一个工厂的制造信息系统都能够支持全球的任何一个订单”。
　　MES II再一次提升了联想制造业务的信息化管理水平。从ERP把订单下达到工厂开始，直到成品完工入库，MES进行了全过程监控。全球工单统一分发，从ERP系统分发到各个工厂MES系统中；工单在单个工厂的上线安排以及下线预测均通过信息系统负责分配，只有很少的人工干预；主机装配所需的物料分拣均通过配餐系统实现，工作人员只需根据货架亮灯提示取料；各种条码、标签、单据均实现了在线打印；对各种故障机信息进行在线采集，对于超标故障会进行邮件提醒；基于数据仓库技术的数据分析平台为各系统、部门提供全面的制造数据信息。