沈鼓自1934年始建，2004年5月企业实施战略重组和技术改造，在随后不到10年时间使产值由几亿元发展到今年的80亿元。企业信息化应用已经走过了30年，提到信息化对企业的作用，沈阳鼓风机集团有限公司（以下称沈鼓）总裁苏永强发自内心地说：“沈鼓集团是企业信息化带动工业化、实现信息化与工业化融合的最好范例。沈鼓一天也离不开信息系统。没有信息化，就没有沈鼓的今天”。
　　沈鼓属按单设计按单制造的离散制造企业，产品零部件上万个，产品技术创新、生产制造、成本控制是关键，标志着沈鼓进入世界上少数几个能够研制百万吨级乙烯机组企业行列的我国首台“百万吨乙烯装置用裂解气压缩机组”的试车成功；标志着沈鼓成为国际上仅有的掌握三元闭式叶轮整体铣制加工工艺的两家制造企业之一的国内首件“整体铣制三元闭式叶轮”的研制成功；一举打破欧美发达国家对我国石化行业重大装备领域长达30年技术垄断的“百万吨乙烯工程用压缩机成套装备”的开发完成……这一连串的荣耀，在几乎所有沈鼓人看来，其中哪一个也离不开信息系统的支撑。
　　但是，让沈鼓北方电脑总经理马绍奎颇有感触的却是，正是这样一系列信息系统，却曾经是公司员工抵制甚至谩骂的对象。变革总是伴随着阵痛，业务部门的不理解甚至谩骂，造就了沈鼓信息化部门的“抗骂”能力。然而，从不理解到离不开，30年间，信息化成为沈鼓进阶“我国最大通用机械制造基地”的助推器。
　　创新技术把握先机
　　由于产品复杂，设计计算量极大，从上世纪80年代，在大专院校很多老师都没听过CAD这个词时，沈鼓就开始进行CAD一体化的工作，把设计计算的各个程序连接起来，设计后直接生成加工代码，传到数控机床，大幅度提高了设计制造效率，解决了设计与制造的脱节。
　　马绍奎回忆到，当时一位老工程师设计一个叶轮至少需要40天，铸造胎具有些部分需要先用木板拼接，数量庞大的数位点都需要凭经验手工进行，不但周期非常长，而且理论上压缩机达到了一定水平，实际生产却很难实现。CAD一体化把40天周期压缩到10天就能精确完成，使得沈鼓在系统、研发、资金等支持下迅速崛起。
　　技术创新使沈鼓不但成为国内翘楚，在国际市场也搏得了一席之地。沈鼓的存在为我国挡住了大量的进口，节省了国家大量外汇。2000年天津某厂需要压缩机转子，日本企业张口要价400万人民币，听说沈鼓也能制造立刻过来咨询，沈鼓当时报价190多万人民币。看到中国也企业具备几乎同等品质转子的生产能力，虽然立刻把报价调整为200万人民币，沈鼓还是最终拿下了订单。
　　沈鼓建立了以三维设计和制造技术为主体的CAD/CAE/CAPP/CAM集成化系统，完成了方案设计、结构造型、结构分析、详细设计、工艺设计和评价、数控编程、加工仿真等一系列产品研发设计过程。“技术领先了、创新了、发展了，才能占领市场，才能挡住进口，才能给国家做出贡献。”马绍奎总结说。
　　三个企业的统一
　　随着企业的发展，2004年沈阳鼓风机厂、沈阳水泵厂、沈阳气体压机厂组成沈阳鼓风机集团。企业的壮大给企业信息化带来了新问题：首先，技术标准不统一。三个企业有三套技术标准，标准件、螺栓螺母等材料更是各行其是；其次，技术风格不统一。三个企业交到客户手中连基本的技术封皮都不一样，描述风格也不同；最后，技术管理不统一。鼓风厂原来叫设计、制图、校订、审核、批准；别的厂叫设计、制图、校订、审定，不统一给管理上带来了一系列问题。
　　“当时，为了解决这些问题，我们开始进行编码。编码包括工程数据的编码包括人员编码、设备编码、供应商编码、客户编码、甚至其他能看到的都有编码。其中工程编码，我们做了新编码系统，把所有工程数据重新进行编码。这个意义非常大，没有编码下面的工作就别谈进展了。”马绍奎指了指自己笑到：“我也有编码。”技术标准整合起来难度很大，信息中心最多的时候有50多人共同工作，是涉及九个技术部门的大合作。
　　沈鼓在2006年1月1日起，合同产品在PDM系统中正式应用，2008年企业当年90%以上产品图纸进入PDM系统。
　　最新开发的PDM包括了很多内容，有电子仓库、文档管理等模块。沈鼓的技术档案部在沈鼓有最高的管理权限，产品的发布、加密、解密都经过他们。即便是老总涉及到图纸的审批，也是看完图就过去了，他也不能打印下载。沈鼓人对PDM总结成一句话：把沈鼓的管理思想完全融到PDM中，实现了技术管理和技术设计的真正融合。
　　“用PDM，CAPP，彻底整合了来自三个企业的技术风格、技术管理流程和技术管理标准。我感觉比PDM本身的应用意义要大，技术标准的整合统一，给企业带来的利益是无边的。”马绍奎深有感触的说。
　　不能硬碰硬
　　ERP在业内有句话叫三分技术，七分管理，十二分数据。新编码系统统一了整个技术标准，把来自三个企业的数据统一了。
　　沈鼓早期用MRPⅡ，八十年代末期计划层面这套系统已经实际运行了，这给沈鼓在管理带来了翻天覆地的改变。当时沈鼓产值1亿多，产前准备的计划员就多达50人，随着系统上线，只需4、5人代替了原来50人的工作，现在沈鼓年产值80亿，计划员还是这些人。
　　信息化不断提高沈鼓的管理手段和管理水平。在日常企业管理中，由于信息化的介入，整个员工的素质都有提升，从开始的抵触到慢慢习惯，最后要求必须上系统。“前两天外线事故停电，所有人都在走廊站着，没有电什么都干不了，什么都不会做了。”马绍奎笑着说道。
　　搞任何系统理论上都要依据先进的管理理论技术，沈鼓在推行流程时从Oracle的标准流程开始，将企业所有业务都往标准流程上靠。
　　但是，有些东西不能强求。马绍奎带着他的团队本着实事求是的态度做事。沈鼓很多业务与软件对不上，本身定性就不一样，国内环境也没达到。“信息化不要硬碰硬，硬碰硬什么都做不了”马绍奎告诉我们，像沈鼓的产品发运方式就和系统不同。Oracle系统内部是批量发运，沈鼓产品能拆成40箱，最大的能装一个火车皮，大箱里面可能还套小箱，沈鼓结合自身管理需要，自己开发。
　　随着沈鼓集团向国际化大公司发展，决定实施以财务为中心的管理。Oracle的财务特点是以业务驱动方式来上线，当业务其他数据没到的时候，财务系统是悬空的。沈鼓的财务模块最早进入，最晚收尾。以财务为中心的管理，每个模块、业务都要往财务上靠，最后所有模块都上线了，财务才上线。
　　ERP本身的框架是企业整体需要，但是与业务相结合时还要因地制宜，在既不影响整体管理思想，又能和业务相结合下，自主开发。ERP+北极星MES，构成了沈鼓集团数字化生产经营管理系统。“那时候不是不着急，也非常着急，但是我们还得按照整体规划一步一步走。”马绍奎苦笑说到。
　　风吹全球
　　得益于技术创新和管理创新，沈鼓从2006年到2008年产值分别实现40亿元、56亿元、80亿元，三年迈出三大步。
　　经济危机也给沈鼓带来了一些影响。2008年10月前后订单陆续减少，到年底还有一定的退货，这与钢铁行业受影响有很大关系。但是，沈鼓总体在稳步发展，今年上半年产值达到44亿。今年年初沈鼓制定政策时要加大研发投入，加大研发力度，实现产品的结构调整，降低成本。
　　企业信息化系统在动态中发展，信息化应用没有终点。沈鼓虽然已建成了企业信息化平台，但是，随着计算机技术、软件技术、网络技术的发展，沈鼓也需要不断提高企业信息系统平台的总水平。
　　2009年年底沈鼓对供应商的信息化进行管理，现在市场部正在进行调查。“我们2005年提出建设数字化企业，现在基本上完成了，今年年底前我们能把所有系统用起来。为了数据上的对接，从财务上，或者是订货的细节上需要我们的供应商在信息化上达到一定程度，实现信息对接。我需要的东西很快能过来，甚至进一步库存管理，他的库存就是我的库存。”沈鼓的信息化应用正在不同程度的深入。下一步将继续有组织地狠抓项目成果的应用推广，提高企业数字化应用水平，使沈鼓集团成为名副其实的数字化企业。
　　老马的“面子”
　　几个月前，马绍奎接见了来自太原某装备制造企业的信息化负责人，他们是来求教的。这家企业斥资上千万上线一套信息系统，但是仅仅在“成功”部署数日之后就被迫停止了。马绍奎一番了解之后对此做出的诊断只有一句话：“谁也不听他的。”
　　员工抵触致使信息系统用不起来，这对于马绍奎来说并不新鲜，因为沈鼓自己在信息化的建设过程中也多次经历过这样的事情。但是，马绍奎非常坚定地说：“不听不行！我老马不怕挨骂，你可以一边用我的系统，一边骂我，但必须用。”马绍奎笑称自己这么多年“抗骂”能力已经锻炼得非常强了。
　　“国有企业在这方面的问题更加突出。私营企业可以做到能力不行靠边站，不想干的靠边站。但是国有企业在这方面的负担却要重得多，很难做到这样。”马绍奎说。
　　不管是产品研发设计方面的信息系统的推广，还是管理信息系统的推广，马绍奎都被“骂”过，“凭啥你老马规定一个流程我们就必须照着这个流程做？”
　　马绍奎笑言：“这么多年的信息化建设，虽然酸甜苦辣什么都有，但好在我们还是走出了一条路。”1982年毕业分配进入沈鼓，马绍奎第一个工作的部门就是设计处，多年来和设计生产部门的接触比较多，老马的面子大家还是买账的，所以马绍奎说：“设计生产部门还是比较听我的。”虽然也有同志抱怨：“老马就会瞎整，让我们多做多少事呀！”但是，马绍奎并不以为然，依然“我行我素”，就像他说的，“可以骂我，但必须这么做”。
　　但在这些系统的建设过程中，马绍奎挨骂最多的恐怕还是在2004年5月企业实施战略重组和技术改造，原沈阳鼓风机厂、沈阳水泵厂、沈阳气体压机厂组成沈阳鼓风机集团有限公司之后所进行的集团层面的大规模统一的信息化建设时期。因为，原本三个互不相干的企业如今要进行统一的信息化建设，其影响不可谓不大，“老马的面子”在此时似乎也作用不大了。
　　这些“不统一”给管理上带来了一系列问题。马绍奎用他带有几分幽默色彩的东北口音告诉记者：“当时遇到的问题老多了！” 马绍奎分析困难主要在三个方面：一是数据量极大，当时统计之后一共有大约90万条数据，仅仅涉及到的数据标准就有1千多个；二是人员的组织相当困难；三是流程再造难以推动。
　　“人家就一句话，‘我忙不过来’就把我搪塞过去了。”马绍奎说起当时推行新的标准和流程时显得多少有些无奈，毕竟业务部门都是挣钱吃饭的部门，“谁敢耽误吃饭啊，再搞信息化首先也得解决吃饭啊”。
　　不过，马绍奎没有因为别人“不给面子”就束手无策，他有他的办法：项目管理和技术考核。在信息系统推广应用与生产任务冲突时，如何既确保完成生产任务又按期完成推广应用。处理不好会使推广应用无限期推迟。在沈鼓，生产有任务单，推广应用也有任务单，都列入经济责任考核范围。马绍奎说：“跟踪考核非常重要，每个人既要完成本职工作，又要完成支持信息化的工作。”
　　为此，集团成立了信息化推进办公室和信息化专家组。专家组负责对技术问题把关、立项、验收。推进办负责项目管理。信息系统的设计实施与运营则交给由马绍奎带队的北方电脑公司。此举取得明显效果。
　　而今，沈鼓的信息化推进更是上升到企业文化的层次，让信息化真正融入到企业的血液中。“企业文化创新应该是沈鼓从另外一个方面推动技术创新和管理创新的保障。”马绍奎说。
　　不过，在采访中，记者也发现，马绍奎并非一个纯粹的“强硬派”，他也有妥协的时候，尤其是在管理流程的执行上，他并没有完全的“一意孤行”。
　　“不管是Oracle ERP还是SAP ERP都是国际先进管理经验的结晶，如果能够按照这些先进的管理流程组织企业的管理，那么这个企业就一定相当了不起。”因此，在公司ERP的建设上，马绍奎首要考虑的就是执行标准流程。
　　但是，马绍奎并没有搞“一刀切”，他说：“有些东西不能强求，必须本着实事求是的态度做事。信息化不能硬碰硬，硬碰硬什么都做不了。”因为，沈鼓有很多业务和软件系统对接不上，但是有些业务模式又是身处国内商业环境所必须的这样做的。这种情况下，马绍奎选择了向业务靠拢，而非向系统靠拢。
　　自主开发能力、信息系统的标准流程、自身的业务实践，马绍奎认为这三个方面应该相互结合，单独考虑其中的一部分因素都会存在一定的局限性。尤其是当业务很难接受新的流程时，如果有必要可以在不动摇基本管理思想的情况下对流程稍作修改以适应业务需要。这也是为什么，沈鼓集团旗下还有一个60人组成的开发团队——北方电脑应用开发公司，马绍奎正是这家下属公司的总经理。
　　由于多年在信息化的第一线，马绍奎说很多软件销售人员在他的面前都不敢多报价，也为沈鼓省了一大笔费用。“信息化系统每一步成功都会遇到这样或那样的困难，但是只要坚定信心找出问题的症结，克服困难，坚定不移地实施，终将见到成效。”马绍奎总结说。