“除非企业死掉，信息化才能停下来。”内蒙古北方重型汽车股份有限公司（下称北方股份）原信息部经理戴有康如是说。
　　内蒙古的雨淅淅沥沥下了几天几夜，一直持续到记者离开，这样的景象，似乎在北方比较少见，与记者一路同行的一位老师说，今年雨水特别多，草原上的羊儿有福了。其实，记者心里盘算的是，羊儿有雨水的恩泽，而北方股份的信息化因为有了几代人的辛勤耕耘而生机勃发，这也是一种福。
　　戴有康是今年四月刚从公司信息部经理的岗位上退下来的，其实早在去年，他就已经到了退休的年龄，但是为了做好交接工作，他一直坚持到今年四月。而接任他的李世革，此前从事了多年统计工作。面对眼前新老两代信息化人，虽然年龄相差悬殊，但对企业信息化同样的热情感染着在场的每一个人。人，在北方股份信息化历程中，占据了最为重要的位置。
　　只选对的
　　内蒙古北方重型汽车股份有限公司是一家中英美合资的上市公司，主要生产非公路矿用自卸车及相关工程机械，20年来，公司从无到有，从小到大，资本由初期的9600万元，扩展到目前的25亿元，产品也由单一品种发展成为矿用自卸车、旋挖钻机、液压缸及备件、液压挖掘机四大系列产业。目前，北方股份刚性矿车占有国内75%以上的市场份额。
　　20世纪80年代，我国矿车全部依赖进口，外商众多苛刻的条件，严重制约着国内矿业的发展，北方股份正是肩担国家“以产顶进”战略，于1988年组建成立。
　　成立之初，公司就成立了信息部，并打算投资20万美元购买一套MRPII软件。后来由于种种原因被搁浅，尽管如此，这在当时还是为公司培养了一批信息化骨干力量。戴有康告诉记者，虽然项目遭到搁浅，但公司重新制定了方案，确定了信息化建设的基本方针——“逐步开发，逐步集成，积累数据，培养人才”，这十六字方针直到今天依然指引着北方股份的信息化路线。
　　这一干就干了十年。从1989年到1999年，北方股份开始了自给自足的信息化征程。从单机单用户做起，到多用户，再到网络操作系统，先后自主开发了库存、销售、采购、财务等模块，并且一边做一边集成，到1999年，公司准备上市，为了应对上市给公司带来的影响，公司领导决定整体引进一套大型管理软件，按当时公司领导的话说，“等你们信息部慢慢闹腾已经等不及了。”
　　2000年选型开始。
　　“2000到2002年，是特别痛苦的阶段，那个时候实施ERP的企业都走过一段很痛苦的路，我们也是如此，遇到了各种各样的问题。”戴有康深有感触地说。首先在ERP软件的选型过程中，就曾发生过颇具戏剧性的一幕。
　　选型分三轮，共八家软件公司参选，北方股份将参加投票的成员分为普通选型小组和核心选型小组。第一轮，北方股份要求软件公司介绍软件，经过普通选型小组与核心选型小组背靠背投票，大家一致淘汰了四家。第二轮，由核心选型小组结合企业实际需求，提出14个问题，让软件公司给出相应的解决方案，北方股份内部对这些方案进行讨论，又淘汰了一批。第三轮是外出考察，到软件公司提供的典型客户那里实地考察，尽量深入现场，发现问题。
　　然而，三轮下来，八家软件公司均遭淘汰。其中，SAP ERP在第二轮就被“毙掉”了。其实北方股份原本很看好SAP的一个实施团队，然而英国投资方的一位主管中国市场的财务经理说SAP太复杂了，建议他们不要选择，公司领导经过慎重考虑采纳了这位财务经理的建议。后来又加了两家公司，才让北方股份最终选定了Oracle ERP。
　　好事多磨，ERP选型之路虽然历经坎坷，却也因为北方股份对信息化的认真与谨慎而获得了意想不到的收获，据悉近年来英国投资方要求其全球分子公司都要实施Oracle ERP，不论是已经上线ERP的，还是即将要上的。
　　有了这样一群对信息化执着坚守、扎实肯干的人，北方股份的信息化建设进入了一个高速发展时期。
　　决策支持
　　其实不仅是信息化工作者，北方股份的领导层对信息化也同样投入了很多心血。公司ERP实施的前期工作是在2000年9月开始的，当时进行了BPR即业务流程的重组工作，公司总经理叶国柱亲自主持此项工作，组织各级经理人员及业务骨干组成的筹备小组，并指挥各个部门梳理各自业务流程，组织专门会议讨论讲评，同时提出来构建系统要“细而不繁、简而不漏”的原则，提出了ERP工程“是重组不是模拟、是革命不是修补”的指导思想，由于总经理的亲自参与使BPR的工作在2000年底前顺利结束。
　　在BPR工作结束以后，公司随即开始实施ERP系统，从2001年1月开始分两期工程进行实施。第一期从2001年1月至2001年3月，仅仅三个月就实施了应收、应付、总账模块、采购、库存、销售共计6个模块；第二期也仅用了三个月时间，在对前6个模块继续巩固实施效果的前提下，又开始了对成本、资产、计划、BOM、WIP、质量等模块的实施。
　　两期工程的实施虽然如期完成，但是在系统运行中，正如当初所预计的那样遭遇到了前所未有的困难和阻力，这些困难和阻力有来自技术层面的，有来自管理层面的，有操作的问题,也有理念的冲突。在经历了无数的困难和挫折以后，前后用了两年的时间，终于在2002年8月底完成了ERP的初步优化和整合。之后，2003年公司开始对分公司和子公司实施、推广ERP。
　　ERP工程的实施，全面整顿了企业管理，锻炼了企业员工的队伍，大大提升了企业的竞争能力。公司管理层并没有满足已经取得的成绩，他们又把目标瞄向了另一个信息化目标，这就是对已经实施成功的各个信息系统进行整合，同时继续对各个信息系统的应用进行深化、优化工作。
　　戴有康认为，目前企业内部信息化可深化和优化的空间还很大。“过去上系统的时候，其实有很多问题在当时就能解决，但是由于当时关注的重点在于要先把系统跑成了，等到具体实施过程中遇到了问题，再逐步解决。”戴有康坦言，这也许不是最好的一种模式，但在最初得到了认可，为系统的顺利实施起到了良好的作用。
　　“信息化发展至今，已经到了由操作层面向决策层面发展的关键时期，现在是要考虑如何让信息化更好地支持企业决策的时候了。”戴有康告诉记者。目前李世革正在主持做一些系统升级的工作，“领导也不断提要求。比如，新来的财务总监一来就提出说，咱们有这么好的系统，能不能把销售订单和采购订单的签单也输到系统里，将来这部分业务和应付、应收结合起来。如果做得更好一些，进一步做的时候，将来和现金的预测都能关联起来。”李世革说。
　　降本增效
　　实际上北方股份的信息化并非只在企业管理方面下功夫，公司的工程技术人员早在上世纪九十年代中期就已经甩掉了图板，使用上了二维CAD软件，以后又使用了MDT、Pro/E以及ANSYS等设计和分析软件。上世纪九十年代末期，公司工艺人员先是使用了自行开发的辅助工艺设计软件，后又引进了清华天河的CAPP软件。ERP的成功实施使企业认识到，随着信息化逐渐深入到公司的每一个角落，实施不同的信息系统在取得各种业务进步的同时也会形成一个个的信息孤岛，而如何消除各个信息孤岛、整合各种信息，使它们发挥更大的作用就成为企业信息化的一个更高的目标。
　　在公司副总经理薛建民的亲自主持下，2005年初PDM开始实施。PDM项目的实施充分发挥了已有数据的作用，在提高工程设计效率的同时，也横向沟通了与管理信息系统的联系，方便了ERP系统的计划与制造过程。
　　长期持久的信息化使北方股份受益匪浅，由于广泛地使用了CAD、CAE、CAPP，使设计部门的效率得到了很大的提高、加快了新产品开发速度，加大了新产品销售收入占总体销售收入的比重。在三峡大坝混泥土浇灌工程的设备招标中，公司从零起步，一无实物，二无图纸，仅用了八个月就完成了料斗车的设计、制造任务。
　　同时由于ERP的实施，使公司财务状况得到了改善，应收账款的周转天数和存货周转天数都有不同程度的降低，整车单台制造费用也有了一定程度的降低。
　　采访接近尾声的时候，两位新老信息化工作者都感慨到，信息化只有开始，没有结束，以后要做的事情还很多，尤其随着企业生产规模的不断扩大，信息化已经成为企业发展不可或缺的驱动力量。