1.5 综合管理解决方案

　　1.5.1 人力资源管理方案

　　在企业建立集中的人力资源管理系统平台，满足集团总部、工程公司、基层项目部的各级管理要求，实现纵向的垂直管控、横向的业务协同。

　　浪潮人力资源管理系统可以实现组织管理、员工管理、合同管理、薪酬管理、社保福利管理、时间管理、招聘管理、培训与发展管理、员工自助、绩效管理，满足人力资源管理业务中各个关键业务环节的应用要求。

　　1.5.2 办公管理

　　浪潮办公系统是一个以日常办公管理事务为中心，通过引入数据权限和功能权限对不同部门及员工进行权限划分，以实现信息、管理、服务协同工作的办公管理平台。通过对信息中心、人事考勤、公文会议、计划项目、用款报销、资产资料、办公用品、车辆补贴等日常办公内容的管理，实现对企事业单位日常办公工作的全面管理，并能规范办公流程，提高管理水平和管理质量，准确分析决策，达到全面提升单位办公效率的目的。

　　1.5.3 企业门户

　　浪潮企业门户实现了与浪潮会计核算、预算、资金、物资、资产、项目管理系统无缝集成，无需再次开发。通过数据挖掘、个性定制解决企业内部原有的应用和非结构化的数据的无缝集成，实现信息共享。

　　即时通讯技术：实现文本会话、语音/视频交流、手机短信、文件传输、IP电话、网络会议；与应用程序协同，应用程序中的消息提醒，代办事项，会议通知，邮件收发等都可以通过手机短信来实现。

　　电子印章技术：电子文件通过使用电子印章，实现安全防伪，安全技术水平符合国家标准。

　　SSO单点登录：门户系统只有唯一入口，用户登录时采用单点登录，全网漫游，而不需要多次输入认证信息，实现一个帐号、一个密码、一把密匙、一个入口。

　　知识管理：浪潮企业门户提供全面的知识文档管理的框架，对合同、文档、资料进行完全规范化的组织，并允许用户根据权限在任何地点和时间编辑、存储和创建任何类型的文档。

　　PKI与CA认证：身份标识、权限控制、电子交易、数据传输的关键保障，实现了数据的安全保密性。

　　1.6 应用价值分析

　　在建筑施工企业内实施信息化建设，将对企业的不断发展壮大带来极大的促进作用，有助于协助企业建立办事高效、运转协调、行为规范的信息化系统。

　　实现企业管理信息化的成效主要体现在以下两个方面：

　　1.6.1 推动集团管理变革，强化集团管控

　　在建筑施工企业逐步实现管理信息化建设后，将建成一体化的管理信息平台和内外协同的经营管理平台。信息化建设的成功也标识着企业全新的网络化管理模式的成功搭建。借助信息化平台，企业的管控力度和深度将大大加强，以实现对下属分公司和各个项目部的管控

　　一体化的管理信息平台

　　以集中式会计核算系统为基础，集成项目管理、全面预算、资金管理、资产管理、物料管理、人力资源管理、办公管理等业务，避免各环节信息断层，为企业的整个经营管理的系统化、一体化运营奠定基础。

　　内外协同的经营管理平台

　　信息化的实施可以为用户建立内部业务协作的一体化经营平台，实现各单位、项目之间业务协同和信息共享。同时，还将为用户与其往来单位建立起一个协作运营平台，共享信息、快速反应市场需求，提高整个供应链的竞争力。

　　进一步强化集团管控的力度和深度，完善企业内控体系

　　借助信息化的成功实施，集团总部将建立起一套完善的财务、业务监管体系和内部控制体系。以全面预算管理为主线，以资金管理为重点，帮助企业加强业务管控、财务监督、资金监控，建立起科学先进的核算与管理模式；通过权限控制、参数控制、审批机制、预警机制等，建立完善的内部控制体系；通过建立辅助领导决策支持系统，为领导提供全面、准确、及时的决策信息，协助领导科学决策。

　　1.6.2 促进项目管理规范化、精细化

　　促进项目管理的规范化

　　传统管理模式下，集团管理的各种规章制度，各个关键业务流程大多都要落实到纸面上。而在实际的管理控制和业务处理过程中，是否能够切实遵循集团统一的制度和流程，往往需要靠员工的道德操守和职业素养来实现。

　　而借助信息化手段，相关的管理制度、办法、措施，都能够通过信息系统在建筑施工企业各级项目部予以广泛宣贯，并能够把业务流程固化到信息系统中，并落实到日常业务处理中。通过信息化来推动对核心业务流程的规范、统一，将大大增强改革措施的刚性。

　　实现项目的精细化管理，降本增效

　　信息化系统的成功实施，可以实现项目的精细化管理。有助于企业在项目管理过程中严格控制项目进度，优化配置项目资源，精确核算项目成本。同时，通过项目预算与业务系统的协同处理，可以强化项目成本的控制，从而达到全面防范项目风险的目的。

　　通过实施项目管理信息化，规范了各个项目部的工作规范和处理流程，将在提高项目质量、降低库存积压、严控施工成本等方面带来巨大成效；并有助于建筑施工企业建立内外一体化的协同业务处理模式，大大降低项目成本，提升项目管理能力。

　　1.6.3 项目实施过程

　　本项目的实施遵循了浪潮建筑施工企业信息化实施路线图，采用“集中规划、分步实施、以点带面、稳步推进”的实施策略，以中交股份二级单位为基本实施单元，先试点、后推广，快速复制、多头并进，目前整个实施工作已在中交股份全面顺利展开。

　　项目实施过程如下：

　　2008年10月，项目启动。由双方人员共同组成项目组，制定项目章程，项目计划。对各局关键业务人员在总部进行集中培训。共同讨论并确定了中交总公司层面的标准化数据，统一组织编码，统一标准科目体系与专项核算体系、统一报表模板等。

　　2008年11月，试点开始。选取3个工程局作试点，对试点工程局的关键业务人员进行培训，根据各工程局管理需要，在中交总公司规定的标准化数据的基础上进行扩展、细化，形成各工程局的基础数据，然后进行试运行、推广上线。

　　在3个局试点成功后，将在中交股份其他工程局进行全面正式推广。推广过程中，充分借鉴了前期试点的成功经验，快速复制、稳步推进。

　　其间，一些位置偏远的下级项目部和国外项目部应用了“脱机离线应用”功能，先将财务数据暂存在本地，等网络连通或具备上网条件后再上传总部，并同步基础数据。保证这些项目部的数据能够集中到总部，纳入到整个局集团的监管范围。

　　本项目推广实施过程中，浪潮成立了专门的中交项目实施团队，并派驻了大量核心力量参与实施，人员由浪潮总部领导、项目总监、建筑施工行业顾问及全国各地的区域/分公司实施骨干共同组成，为中交股份遍布在各地的工程局、分公司进行本地化实施服务，统一协调、并行实施、高效推进。

　　中交股份各工程局预计2009年10月份推广验收完毕，总公司预计2009年底进行项目验收。

　　1.6.4 效益分析

　　本项目在双方的通力配合下已取得了显著成效，主要表现在：

　　（一）帮助中交股份彻底摆脱了原有的分散应用、分散管理、各自为战的业务现状，建起了具有中交特色的分布式财务集中管控平台。在整个中交股份内部架起了纵横互通的信息高速公路，能够及时、真实、精细反映公司财务状况和经营成果，以及满足中交股份内外部财务监管信息需求，满足国家对上市公司的内控管理要求，全面提升公司财务管控能力与核心竞争力。

　　（二）借助分布式集中应用方案，即可以保证中交股份在如此大规模应用环境下系统应用的高效、实现分级分权管理、减轻总部压力，又可以在整体上达到中交股份由上到下的一体化集中监管效果。

　　（三）通过集中财务系统的应用，全面加强了中交股份的核算标准化管理，强化总部监管职能，保障相关规范制度被严格贯彻执行。中交总公司层面统一了核算标准，统一了基础编码体系、统一了报表口径、统一了工程项目考核体系，纵向汇总、横向对比高效准确。

　　（四）垂直监管、有效内控，中交股份总公司和各二级单位可以及时、全面、准确地掌握各工程局、施工项目的财务状况、成本进度、资金动向、回款进度、盈利状况等，随时评估经营风险，进行横向经营对比分析，满足中交股份的垂直管理要求，快速反应，正确进行科学决策。

　　（五）减轻了中交股份各工程局、基层项目部业务人员工作强度、提升工作效率和数据质量，降低了管理成本；加强了对项目的监管力度、严格控制施工成本、提高了项目收益；增强了风险预见力、减少经营损失。