除了没能处理好这些遗留系统的问题，Lifeson的高管在项目的计划阶段还犯了其他几个关键性的错误。Lifeson没有建立一个集中式的认证系统，在公司内部也没有一个委员会来确定一些关键数据的标准。最为重要的是，它们在各个国家和地区的分公司没有统一的行动，这使得那些反对新系统的人更是有机可乘。既然问题从一开始就已经展现出来了，那么他们为什么还要将项目范围不断扩大呢？

　　奢望Lifeson的每个人对待新系统都保持同样意见当然是不现实的。有的人认为新ERP系统会对原有已经运行数年的系统造成冲击，影响个人的工作，这是很正常的，但这样的人也不会多，而且往往是个人私下的想法，这通常是不会形成气候的。然而，Lifeson的两名关键高管（Dennis和 Steve）也极力反对这个项目，因为他们认为新系统会威胁到他们的位置。很多反对者也都是安于现状，想维护公司多年来的工作方式，在他们眼里，新系统会对他们的工作造成影响。

　　在这种情况下，Dennis和Steve每次都在关键会议上误导其他人对ERP功能的理解。例如，Dennis曾经在会上宣称新的ERP不能像现有系统那样，同时更新多种薪酬。实际上，即使是一个刚刚接触这个系统的人，也会发现要实现这个功能是相当简单的。然而，没有人驳斥他的言论。在另一次会议上，Steve公开表达了他的愤怒，宣称这个花费300多万美元的系统“连一个基本的报表都无法处理”。他认为很多其他大型跨国公司使用的系统都不能提供很好的基础信息服务，而Lifeson原来的系统则做得非常出色。

　　项目实现最开始是在美国之外的三个国家同时启动试点的，它们分别从不同角度列出了一大堆系统问题。而Jordan Consultants在这些国家的技术人员不足以解决这些问题，无法引导项目的进展方向，也无法做任何关键性的决策。对于Jordan Consultants而言，Lifeson这个项目是一个大单子。由于前面提到的像Dennis和Steve这样的顽固分子，Jordan Consultants的项目经理在Lifeson更是处处小心谨慎，因为他知道Lifeson如果认为他们不够顺从，随时都可以放弃与他们的合作去找其他的咨询公司。

　　当这个项目最终实施到美国本土时，项目遇到了最为常见的问题——预算超支。在这个问题上，Lifeson又做出了一个无比错误的决定，他们放弃了一些ERP核心模块的实现。例如，在培训方面，Lifeson决定不实现其核心的员工信息模块，而只实现了ERP的培训模块，这就像是买了一颗没有树干，而只有树枝的树一样。这个系统可以存储一些员工类型和培训课程，然而却无法保存关键的员工数据，如岗位、部门、地址、薪水及一些关键的日期。这样，即使是 “是不是所有的销售人员都接受了产品培训”这样的简单问题，系统也无法回答。

　　失败原因剖析

　　在花费了500多万美元之后，Lifeson最终拼凑出了一个ERP系统。Steve和Dennis这样的反对者让原来的内部系统和流程都保留了下来。而几年以后，当Steve和Dennis离开公司之后，Lifeson选择了实现一个完全不同的系统，这次他们终于下定决心要彻底改变现状。

　　Lifeson的案例说明：那些试图改变企业工作流程的系统很容易受到高管的破坏，哪怕他们或许只是很单纯地相信他们公司的需求与其他公司不一样。这种想法往往也是有一定道理的，尤其是那些从来没有在其他公司工作过的高管，以及那些快要退休的人，他们的保守与坚持也都是情有可原的。这样的项目要突破各种阻挠，从而取得最终的成功，需要处理好各个方面的问题。

　　Lifeson想要将新的系统整合到他们原有的混乱的系统架构之中。这个导致系统失败的重要原因归根到底还是企业的管理和计划问题。而一些高层相信他们公司的业务需求是独特的，因此需要一个结构复杂、延续已有系统操作方式的系统。然而，所有这些假设都是错误的。