下面的案例介绍了一个企业仓促上线新系统而引起的悲剧。这个案例表明：在新系统实现时还想保留原有系统的老方法是完全行不通的。

　　内部原有系统一团糟

　　Lifeson在全世界拥有超过5万名员工，它们是世界上最大的没有集中员工信息库的制造商之一。因此，公司要想搞清楚“究竟有多少员工”这样简单的问题，也需要花费两周的时间，等到他们计算出了结果，显然这已经不再是精确的了。并且，很多相关的管理流程，如给予员工的奖金和期权奖励等等，往往需要花费6个月的时间才能审批完成，这会让HR（人力资源）部门的任何战略计划都无法发挥作用。这让公司的基本管理工作都面临巨大的困难，他们不仅是缺乏分析员工数据的方法，而是根本就没有有意义的员工数据。

　　从系统的角度来看，Lifeson简直是一团糟。多年来，公司管理层其实也在做着努力，建立了多个满足具体需求的针对性系统。下面就是他们现有内部系统的一些情况：

　　·Lifeson维护着超过15个不同的本地HR和薪酬管理系统；

　　·就算是一些重要的员工数据，其存储系统都是相分离的。例如，一个系统保存着员工的嘉奖情况，而奖励信息则保存在另一个系统中；

　　·很多管理人员个人保存着一些表单和独立的数据库，其中包含员工技能、培训课程及工作偏好等信息；

　　·在主要的遗留系统中，终端用户每做5次HR和薪酬管理的操作，就会有3次是返回失败的，换言之，Lifeson的管理人员使用这个系统会浪费60%的时间。

　　可想而知，有着如此混乱的数据，以及保存这些数据的不同系统，很多报表需求最终都汇聚到了IT部门。这样的请求必然会重复很多次，因为报表需要的数据根本就不能符合其理想化的需求。就算是IT部门处理得很得当，这些数据也会出现不一致的情况，更糟糕的是，它们还可能造成缺失，甚至错误，对操作管理起到误导的作用。

　　在20世纪90年代后期，Lifeson终于下定决心着手实施一个全局性的ERP（企业资源计划）系统。它们并没有想一蹴而就，而是做好了分阶段实施的准备。Lifeson选择了Jordan Consultants作为其在技术和功能上的支持厂商。

　　没有树干只有树枝

　　项目实现是从多个国家一起启动的。Lifeson想要很快地启动本土的项目，因为其他国家的项目已经在运行了。现在回头看，正是这个原因导致Lifeson的很多本土关键人员从一开始就反对这个项目，并且没有及时反映出他们的观点，而不得不面对新系统这一现实。他们中的很多人都希望，这个项目不要影响他们的日常工作，希望它尽快结束。

　　由于公司信息混乱的问题没有解决，使得新系统的敌视者从项目一开始就能够，至少是部分地破坏这个项目。Lifeson并没有改变业务流程，也没有让之前的系统退出历史舞台，而是要求Jordan Consultants动态地定制ERP，这使得公司混乱的系统架构中又新增了一个成员。换句话说，Jordan Consultants只是增加了代码、界面和批处理任务来查询数据，而这些数据依然来自Lifeson已有的系统，并且这些数据也会送给另一些老系统使用。这个ERP系统能够计算和保存一些数据，但它并没有实际产生或者更正这些数据，它只能算得上是一个与公司现有系统可以保持较好同步关系的一个大的存储系统而已。这显然无法获得良好的ROI（投资回报率）。