由于从事生产的新老员工大都参与了系统中工时的制定，所积累的经验都输入到了ERP系统中，系统对企业的适应度大大提高；新员工入职前都要进行ERP培训，这样，ERP在路杰机械已经?发挥了传承应用。当其他众多的企业还在担心核心人员流失导致企业面临生存危机的时候，于逊刚已经通过信息化将管理流程和知识固化在系统里。

　　“竞争对手能挖走人，却挖不走ERP！”于逊刚说：“ERP中所承载的先进管理思想和自身积累的经?验，才是路杰机械实实在在的核心竞争力。”

　　体会到了ERP的巨大成效，对ERP曾经非常抵触的一个车间主任对于逊刚说：“这东西比车间里的任何一个机器都值钱！”正是这样的口碑相传，信息化在路杰机械的应用越来越深入、推广也越来越顺利。

　　于逊刚并没有完全否定之前的那套小型进销存软件，他认为那个“练兵”阶段帮助大家搞清楚了信息化的基本概念以及实施的基本需求，为ERP的成功实施奠定了基础。

　　步步深入  一体化网络搭建起数字企业神经

　　路杰机械推进信息化采取的是分步进行的策略。

　　ERP上线以后，路杰机械在不断完善应用的同时，于2008年5月面向出口业务部在杭州办事处启动了各户关系管理（CRM）项目，以解决企业邮件归档工作量大、客户信息不能共享等管理问题；2009年又面向国内市场升级了CRM项目，对来自网络和展会等途径获取的目标客户资料进行分级管理，锁定潜在客户进行重点销售和推广工作，同时跟踪了解竞争对手的一切情况。

　　CRM系统的实施，提高了路杰机械资源管理的有效性和工作效率，满足企业对客户信息记录与整合管理的核心需求，提升了客户满意度。CRM与ERP系统集成应用后，更是方便了从前端业务到后端的有序生产，统一了销售部与服务部的作业流程，极大地提高了工作效率。

　　“以前我们是打乱拳，实施CRM以后，现在是有章法、有套路了。” 于逊刚说。

　　除此之外，路杰机械还实施并应用了产品数据管理（PDM）系统、工作流系统以及三维设计系统，在管理、设计以及生产等方面抢占市场先机。

　　在上述工作的基础上，路杰机械开始将EXCEL与数据库结合起来，抽取数据进行分析，向管理层提供各种报表；管理层也通过这些工作逐渐熟悉了ERP的思路。更重要的是，ERP系统把会计工作的逻辑关系处理得清清楚楚，在把信息的汇总统计交给计算机后，财务部门可以更加关注管理企业内部凭证等方面的工作。

　　两招应对金融危机

　　全球金融危机的发生使路杰机械这家公司海外订单下降了50%以上，工厂一度处于半停工停产状态。于逊刚不得不对公司进行战略调整。

　　据介绍，路杰机械的主要产品由20多个零部件组成，由于供应商局限于海岛，选择余地很小，而且大多数是找上门来的，这导致采购成本超过了产品价格的70%，利润率仅5%（2008年全国汽配行业的平均利润率为5.1%）。企业前期信息化的工作侧重于流程等方面，没有意识到信息化的管理对降低采购成本的重要性。“通过有效地发布需求信息，选择价廉物美的供应商，就是为企业创造效益。”于逊刚认为在这方面挖潜的能力较大。

　　除了设法降低成本，于逊刚正在考虑如何把现有技术应用到国内的整机市场。

　　不过，对出口超过总收入95%的路杰机械来说，如何打入国内市场是一个崭新的课题。让于逊刚郁闷的是，尽管公司的产品质量誉满全球，但国内市场居然不知道“路杰”这个品牌；同样价格的产品即使可以让用户的设备延长一年使用寿命，而且更加环保，但关系和人情看来是国内更重要的销售手段----这与国外市场仅凭质量和价格就能取胜有着本质上的不同。

　　敢于挑战困难，是于逊刚一贯的做法。他首先成立国内销售部，坚持以质量和价格取胜的原则，以符合国内市场需求的销售方式推广和宣传公司的产品，同时也希望完善信息系统，以加强对国内客户订单的响应、批次的跟踪、品质的管理以及与供应商合作的零部件管理等等。

　　这些需求对鼎捷ERP扩展的供应商管理（SRM）功能，无疑是一个新的商机。据介绍，路杰机械明年将正式启动商务智能（BI）和SRM项目。

　　“我们对信息化的需求会越来越高。”顺利度过了金融危机的于逊刚说。