为了了解问题的症结所在，首席运营官和首席信息官成立了一个工作组，分析工作流程，并深入了解工程师的实际时间分配情况。工作组发现，当初还在以人工方式分配工作的时候，为了使各个团队能顺利高效地工作，就为各个服务区域分别设计了流程并划分了区域界限，但这些流程和界限实际上阻碍了新的IT系统发挥作用。

　　例如，很多情况下，工程师一般都能超额完成上午和下午的工作。但在人工系统中，几乎不可能准确判断在哪些情况下、哪些工作日，工程师可以超额完成工作，因此，每天为每一位工程师安排的工作量不会超过两份，这种做法也延续到了新系统中。

　　对服务地区进行区域界限划分是为了提高人工调度和团队管理的效率，但这却使跨地区派遣工程师变得非常困难，即使在技术可行的情况下，也是如此。在人工系统中，为了确保较高的服务水平，针对技能、与客户的熟悉度、工程师的家庭住址以及其他标准制定了一系列严格要求，而在自动化系统中，这些要求却使公司无法最高效地安排工程师每天的工作或最大限度地减少驾驶时间。

　　此外，工作组还发现，新系统很少指派服务收费较低的工程师去执行简单任务，这是因为日程安排员和调度员遵循的是旧流程，因此，并非每次都有时间去确认每项具体维修任务需要哪些确切的技能。这些实际的限制因素都转移到了自动化系统中。

　　为了解决这些问题，工作组采用了一个基于四条主要原则的计划。

　　对新方法进行虚拟测试

　　工作组面临的一大关键问题是，既然管理人员、调度员和工程师为IT设计人员提供了各种流程要求，整个团队又煞费苦心地将这些要求汇编成了一个大型的需求文件，那么，这些流程要求究竟是如何影响生产率的呢？为了找出问题所在，工作组决定借助计算机模拟，对一家分公司的运作方式进行模拟。现如今，我们拥有各种先进的软件应用，可以快速进行各种大型模拟，还能生成各种模拟方案，以供进一步的现场试点测试。

　　工作组选择了一家拥有20名工程师的分公司，该分公司被认为处于满负荷运营的状态。工作组使用了几个星期的实际调度数据，其中包括一段业务特别繁忙时期的数据。他们的目的是要为目前的工作方式设置基线，并充分了解在对规则和要求进行修订后自动化系统的运作情况，这些规则和要求涉及工程师的工作地点、时间和内容等。工作组特别希望了解的信息包括：需要多少服务工程师、加多少班，能达到何种服务水平，以及客户任务分派会如何变化。

　　通过模拟，工作组可以深入了解这些要求对系统优化工程师部署的能力产生的影响。接着，工作组又进行了一项模拟，他们保留了一些要求不变，但修改了其他要求，并重新定义了某些流程，然后评估不同情境下自动化的影响。工作组从这一系列情境中选择了一组经过调整的流程和要求，并与自动化相结合，将服务水平提高了10%,并将每一位工程师每天可处理的工作量提高了15%.得益于此，所需的工程师人数和加班时间都会减少。

　　进行现场测试，确定获得成功的重要因素

　　接下来，工作组希望确保能够将他们的发现推广到实际的工作环境中，同时还要确定所需的工具和培训。工作组选定了三个分公司进行现场测试，每个分公司都有15~20名工程师。工作组非常重视快速找到所需的答案，因此，他们希望尽可能缩短部署新IT工具的时间，但同时仍要测试最重要的流程和IT要求。

　　为此，工作组为三个试点公司制定了"精简的"IT计划。该计划利用公司现有的系统易于配置的网络界面以及供应商的软件即服务（SaaS）工具，尽可能地缩短了实施时间。该IT实施项目并不打算扩展到三个试点小组之外，例如，该项目依靠简单的文本短信消息，而非专门的手持设备进行通信。尽管如此，试点小组还是可以采用新流程中的一些基本要素。

　　工作组从一开始就认识到，要想抓住机遇，就需要对工程师完成工作的方式以及管理工程师的方式进行重大变革。例如，新系统有时会在业务特别繁忙时派遣工程师执行跨多个服务地区的工作，或是派遣后备工程师顶替已有任务的工程师，以此来缩短响应时间。因此，非常重要的一点是，要帮助现场团队了解这些发生了变化的工作程序，以及如何优化该系统，为三个分公司的所有客户都找到最佳解决方案。这些了解有助于试点小组摒弃旧的工作方式，这样，他们就不会放任旧流程的遗留问题继续在测试过程中蔓延，甚至是改变新工具以适应旧方式。现场测试帮助确定了新方法获得成功的最为关键的因素。