上海汽车工业（集团）总公司（以下简称“上汽集团”）组成相对复杂，既涉及与外商的合资，在信息化初期大多遵循外方母公司规范的信息化系统，有重要系统服务由外方托管的情况，也有应用系统帐号的开设由外方进行的情况，企业网络架构也有外方进行规划设计的情况，又有公司问复杂的管理和业务协同关系，对信息化规划带来了巨大挑战。在改革开发30年历程中，纵观上汽集团这些年来的信息化建设，是按照整体规划，分步建设，集中管理，技术领先的工作思路，使信息技术成为了提升企业竞争力的核心能力。

    兼容并蓄、核心系统自主

    发展初期，上汽集团下属的众多整车与零部件企业有很多采用了与外资合资运营的模式，原有国有企业引进外资，吸收了合资外方企业已有的管理经验和先进技术，对原有的国有企业从管理手段、人员结构到开发能力上进行升级、改造，在此基础上通过消化、吸收、提高，高水平构筑出了生机勃勃的合资企业。而这些起点较高的合资企业对信息系统作用的认识也较为先进，外方母公司派驻的人员根据合资企业设立时的企业目标为其信息化程度提出了符合母公司体系标准的规范与要求，而且在投资上能确保企业创建初期的信息系统基础设施的投入和建设费用，较快在合资企业中打造出了一只有创造力的信息化队伍。确切地说，成功企业整体实力也决定了其信息化发展的程度，而且这种正相关的紧密程度要超出预期设想，在刚刚改革初期的时代这些优势为信息化的建设带来的影响是无价的。

    如今，合资企业自主研发新产品已经成为一种趋势和时尚，表明了自主品牌道路的多元化，改革开放以来上汽集团通过合资合作走过了引进，消化、吸收和创新的四部曲，已经初步掌握了整车应用开发技术。以合资企业中方技术人员为主导而自主研发的新车型也是合资企业的自主品牌产品。审视这些信息化成功企业的建设过程，发现一个重要的特点就是这些企业的信息化初期大多是遵循外方母公司规范的信息化体系，使信息化的建设在一个水平较高、针对业务实际的基础上开展。例如，很多企业的信息化运作初期也许企业重要系统的服务器由外方托管，也许应用系统帐号的开设由外方进行，或者企业的网络架构是由外方规划设计等等。随着企业的自身快速发展，这些原先依托外资框架的系统脱胎而出，逐步形成了自身的核心信息系统体系，特别是那些和企业日常业务运作紧密相关的关键系统，逐步由企业自身培养出的信心花人员进行掌控、开发以维护工作，无论是现有平台上进行客户化定制（如SAP系统），还是需要利用中间件平台进行自主开发（如在Webshpere上开发的DMS系统）的系统，都脱离了原有母公司的体系，或者是在母公司原有体系中进行了大量的创新与改造，符合了中国快速发展时期的国情，为有中国特色的企业运营提供了强有力的支持。其中的佼佼者无疑还是以上海通用、联合电子以及延峰伟世通等代表。这些企业的信息化工作不仅被外方认可，而且很多系统和实施经验还作为全球典范推广到其他国家的子公司。通过这些年先进管理理念导入，作为最年轻的自主品牌，上汽乘用车涉及了上海大众和上海通用的成功之处，吸收了众多上汽历年培养打造的关键人才，打造了自己的体系，并继续不断完善和改进。

    规划先行，系统分步实施

    在上汽集团信息化实施成功的企业几乎都有一个跨越数年滚动更新、详细而全面的信息化规划。而且，上汽集团对下属企业的信息化规划工作纳入到企业发展规划中并设立单独篇章进行独立审核纳八到企业发展规划中是为了保证信息化工作能和企业经营整体规划相吻合同步协调持续发展而设置独立章节并单独申报是为了保证企业对自身的信息化工作能做到整体宏观把握并确保信息化投资的独立核算与落实。那些有着信息化工作经验和深刻理解本企业运作的信息工作人员在不断充实和完善规划的同时，也在分步的落实规划中提出的建设目标，从基础设施的建造，安全管理体系的完善符合企业管理预期的应用系统的实施踏踏实实的将原先在规划中设计的内容一点点变成现实。