之所以将分散的信息资源称为“孤岛”，多少带有人们的埋怨和无奈的情绪。其实，“信息孤岛”本身并无是非之说，它只是信息资源存在的一种形式。

　　信息资源形式上的分离，只会带来应用上的困难，而不会消退其内在的价值。如果换个角度，将信息资源看成散落的珍珠，那么信息资源整合的历程就是串珍珠的历程，而非枯燥的消灭孤岛历程，其感受自然非同一般！

　　当困难如期而至时，如果希望采用逃避的形式，或自我欺瞒的“鸵鸟式”策略，那么，终归迈不过困难的坎。这正是许多企业在着手解决信息孤岛问题时，发现绕了个圈子又回到起点的原因。

　　北京电力公司（原北京供电局）在历经六年的整合之路后，已经体验到了整合所带来的种种好处。

　　一切皆因整合

　　作为全国特大型全民所有制一流供电企业，北京电力公司下辖35个基层单位（其中区（县）供电分公司16个），输电、变电、配电业务覆盖1.68万平方公里的区域。对于这样一个地域分割、管辖部门多而杂、资源分布程度高的集团式企业，工作上的任何协同都似乎不可想象。然而，这一切都是事实：

　　*通过成功实施办公自动化系统，北京电力公司在其管辖的34个基层单位实施了无纸办公，以往诸如周转于部门间的审批工作，因协同办公而变得轻松起来；

　　*在实施统一用户管理机制后，位于公司任何部门和基层单位的用户，只需要输入一次用户名和密码，就可以使用其有权限访问的任何应用资源，从而让以往进一个系统、迈一道关卡的应用模式作古；

　　*基于公司的应用平台，用户可以处理包括邮件、报文和公司信息等在内的所有日常工作。

　　看似轻松的协同，在其背后是复杂的支撑体系，这包括操作平台的整合、数据资源的整合和应用系统的整合。

　　电力系统的“百家争鸣”

　　从今天北京电力公司跨部门的协同办公和整合应用来看，人们很难将其与“百家争鸣”式的分裂局势联系起来。事实上，北京电力公司正是从这种局势中走出来的。

　　北京电力公司的信息化工作始于上世纪80年代初，开始主要是以单机版的低端应用为主。这种情形下，自然缺乏IT发展的整体规划，这为日后的“百家争鸣”埋下伏笔。1988年，公司开始成立信息中心，并着手开发诸如电费管理信息系统之类的应用，并初步做一些总体规划方面的工作。自1989年，公司的信息化开始步入网络时代，比如，最初的粗缆以太网，以及进入90年代后的互联网。在这种背景下，公司开发了一些以网络为平台的应用系统，如综合查询系统、机关层次的办公应用等。

　　应该说，网络平台的出现，提出了整合应用的需求，也为整合应用提供了可能。而且，北京电力公司的信息中心在整体规划方面做了许多工作，但行政上强调分散管理的局面，以及各基层单位业务的差异性，还是使公司的IT建设出现若干分支。以往生产车间式的运作，使公司更加强调作业层的管理，主要的工作是完成下达的指标和任务，并不是在市场环境下的相对独立的实体，因此，公司没有动力和必要把信息作为企业发展的战略资源考虑，信息技术仅仅是一种辅助人们完成工作的一种手段，甚至只是一个好看的门面。公司的基层单位在信息化建设上各自为政，加上电力系统充足的资金，允许各基层单位基于自己的需求开发出各种应用。所以在横向方面，别说不同的基层单位间，即使同一基层单位内，各种应用系统也层出不穷、彼此独立。

　　纵向方面，上级下发的系统，在各部门的应用都融入了个性化的色彩。这样一来，各基层间、部门间，应用的相对独立，导致了数据资源的分裂，从而形成了信息资源的整体分割局势。

　　整合应时势

　　电力机构的改组，改变了公司先前的车间式运作模式，北京电力公司由单纯的电力生产角色，转变为主动参与市场营销、客户服务，并自负盈亏的委托法人。而“奥运电力行动计划”的制定，需要公司在整体上把握电力生产、人事管理、安全、用电的整体规划，这一切都以信息资源的共享为基础。然而，在像北京电力公司这样一个地域分布广泛、内部应用庞杂、机构重组建制时而发生的公司实施信息资源的整合绝非易事，信息中心面临行政、业务流程和技术实施等多个层面的困难。公司的信息中心相信，散落在各基层单位的信息资源是财富，关键是如何开发这笔财富。为此，北京电力公司在与IBM建立稳固的战略合作伙伴的基础上，制定了分步走的战略方针。

　　首先，在宏观层面实施应用构架的整合，包括规范用户管理机制和访问界面，以及定制各种系统开发标准。宏观整合必须构建在稳固的平台之上，北京电力公司选择IBM的WebSphere Portal作为整合的框架，并选用TAM（IBM Tivoli Access Management）来规范用户管理，这为整合打下坚实基础。接着，实施数据层面的整合。只有真正实现数据整合才能触及公司的业务整合，数据资源的整合的目的有三：企业级的数据共享、不同业务间的数据交换和提供决策支持的数据挖掘。强势的数据整合必须以坚实的数据平台为支撑。最后，是业务流程的整合。这是信息资源整合的终极目标，业务流程整合是一种工作流的深层开发，涉及业务系统间和非业务系统间的重组，是一个长期工程。

　　经验才是至宝

　　沿着既定的战略部署，北京电力公司的整合路走得很坚实，并已经建立了良性的整合机制，取得本文前面所述的成绩。但北京电力公司认为，整合是一项大的工程，任何阶段性的成绩都不足为喜，重要的是在不同阶段积累整合的经验，为今后的整合之路奠定基础。俨然，经验才是至宝。

文章作者：网盾