1989 年，长隆集团第一个企业——香江酒家落户广州番禺；

　　1997年，长隆香江野生动物世界开业，创下主题公园日接待游客80000多人的记录；

　　2003年，世界最大的长隆高尔夫练习中心投入使用；

　　2004年，世界最大的鳄鱼公园广州鳄鱼公园向游客开放；

　　2005年，打造全球最大马戏表演场，承载诸多美誉的长隆国际大马戏正式独立经营；

　　2006年，长隆集团第三次腾飞的标志性项目——长隆欢乐世界正式营业；

　　2007年，被誉为“广州夏威夷”的长隆水上乐园开业；

　　经过18年的发展，长隆集团已发展成为广东乃至国内领先的大型旅游企业集团，集旅游景点、酒店餐饮、娱乐休闲于一体，旗下拥有长隆欢乐世界、长隆国际大马戏、长隆香江野生动物世界、长隆水上乐园、广州鳄鱼公园、长隆酒店、香江酒店、长隆高尔夫练习中心和香江酒家等诸多子公司，长隆集团正朝着世界级旅游王国的愿景一步步迈进。

　　进入上个世纪九十年代后期，长隆集团开始了高速成长和规模化扩张，在集团战略的引导下，企业的组织架构年年都进行调整，因此企业的各下属公司和相关单位的各部门变化调整也较快。但随着集团规模不断增长，经营范围不断扩大，长隆集团内部业务流程越来越多样化，加之旗下企业越来越多，企业结构也越来越错综复杂，越来越多的管理难点和信息数据不准确的问题不断涌现。

　　为了解决这些问题，长隆集团领先于业内其它企业，利用信息化手段来进行企业管理。从1996年开始使用金蝶财务软件，长隆集团建立了专门的信息化团队，并陆续在各个专业领域建立相应的管理系统，如财务管理、酒店管理、电子餐饮、门票系统、设备管理系统等。但是由于其各自分散独立，信息无法共享，形成了信息孤岛，集团无法进行集中管理。这一状况难以满足旅游娱乐市场的快速变化，难以应对旅游、娱乐、餐饮等多业态灵活创新的需要，严重地阻碍了长隆集团的发展步伐。

　　此时的长隆集团需要一套信息化综合管理平台，把各个分散的独立系统整合到这个平台上面，以便进行统一管理。

　　旅游业管理创新与集成变革

　　长隆的信息化建设目标主要包括：实现“一本账”的管理模式；实现集中采购，全局库存的供应链管理；建立集团决策分析系统；建立适应企业变化的业务流程、组织架构、管理模式创新与变革的信息化平台支撑系统。

　　根据长隆集团从本部到子公司等十余家核算单位的要求，需要统一全集团基础信息的编码规范，在全集团推行财务“一本账”集中管理，即企业相关管理人员可以随时根据所管辖的财务组织树展开查询各公司的账簿数据信息和业务发生数据。任何下级公司通过总账都能关联查询到明细账，并且通过明细账查询凭证和原始单据，实现业务的追溯查询。

　　以“一本账”的系统建设原则，长隆通过金蝶EAS建立了全集团实体公司的财务会计系统。从集团本部一直到下属公司，建立了统一集团财务核算科目体系、统一集团账表体系、统一集团财务报告合并体系。

　　通过EAS合并报表实现各公司报表联查；各公司报表可以联查总账报表、凭证；内部往来自动抵消，大大节省了报表制作时间；凭证可以联查单据，将财务数据一直追溯到业务源头。

　　长隆集团信息化选型标准：

　　充分满足现有需求（成熟的财务、供应链、HR、OA）

　　必须支持集中式、平台化管理架构

　　强大灵活的单据配置功能，快速实现流程改造与创新

　　强大的应用柔性与可扩展性，满足集团快速发展变化的需要

　　强大的数据集成与分析能力，可实现多业务数据决策分析