集中管控、协同作业的最佳实践

　　科学的方法，保障了项目的顺利实施。截止到2008年6月，君正已在集团范围内成功上线了财务管理、人力资源管理、资金管理、预算管理、供应链及地磅等系统。张健夫认为，选择浪潮ERP最重要的一点，是浪潮ERP的设计理念与君正“集中管控，协同作业”的循环产业链管理模式非常吻合。

　　以采购流程为例，ERP帮助君正在采购管理上实现了环环相扣：

　　●基于集团公司采购的业务处理，支持多单位、多采购部门，可以实现整个集团集中采购，并能兼顾实现单一企业采购。通过对集团集中采购的管理，统一设定采购的标准和体系，控制采购限价。能对各个供应商进行统一的信誉管理，并能管理内部采购的业务处理。

　　●支持多单位、多仓库，可以随时查询到物料在整个销售网络内的存储总量以及分布情况；支持多种库存事务，支持库存状态、货位、批次、序列号以及物料的自由项管理。

　　●可以灵活地处理集团内的内部交易，既可以通过内部销售或采购订单来协同处理一笔内部交易，也可以通过集团内跨公司的提货、调拨，来自动识别并处理一笔内部交易。

　　●所有业务过程都可以设置为多级、多路径、多角色审核，每个审核流程既可以在公司范围内进行，也可以在集团范围内进行，通过基于过程的审核可以达到增强协作能力、强化领导的监控、促进规范化、提高工作效率的目的。

　　●通过集成的、基于Internet的信息平台，使企业能够对不断变化的客户需求（包括各类销售终端的需求）迅速作出反应，同步分享分销网络中的客户需求信息，更好地为客户提供服务。

　　●运销管理是企业管理的重点内容，也是整个行业信息化中数据交流量、存储量较大的系统，牵涉面广，计算量大而复杂，业务灵活多变化。系统主要功能包括建立各种产品参数与结算公式，实现自动结算功能，集成从合同、计划、调运、化验、结算、商务处理等环节的实时数据处理和有效监控。调运人员可以根据各产品品种和数量，对照用户需求计划单及铁路批复的请车计划，并依据化验结果，选择最佳配车方案。并实现自动核算销售收入和销售成本财务账，能跟踪每一结算单。可以实现查询客户存款或欠款情况，并能测算利润。

　　●采购模块中的比质比价功能，按照货比三家的原则进行了二次开发。此前，比质比价功能流程为，采购业务员参照分配给自己的采购申请单，填写询价单，询价单是按照采购组和供应商区分的，一个供应商一张询价单。然后参照询价单填写报价单。生成订单时，供应商、税率和价格是手工填写的，不能参照询价单上的内容。业务之间存在断点，没有对订单起到衔接和约束作用。

　　改造后，采购业务员参照分配给自己的采购申请单，填写比质比价单。这时的比质比价单是按照采购组区分的，多种物料放在一张比质比价单上，比质比价单上需要填写一至三家供应商、报价、税率等信息。比质比价单制单完成后，需要审核报价，确定采购的供应商，然后提交领导审批。生成订单时，供应商、税率和价格等信息都是根据比质比价单参照过来的，不允许修改，起到了管理和控制的作用。

　　没有ERP，无法想象

　　张健夫说，ERP对君正带来的改变超出了预期，公司领导层也发出了“没有ERP，无法想象”的感叹。他介绍，实施ERP系统，为君正带来了以下几个方面的变化：

　　第一，实现了集团集中管控。从财务、供应链、人力资源管理等多个角度实现了集团统一管理。解决了集团和成员企业的“信息孤岛”问题，实现了各种业务信息高度集成，业务人员和管理人员都能够快速得到所需的各种信息，不断改善经营决策，提高企业的应变能力和市场竞争能力。

　　第二，实现了管理的标准化和透明化。实施ERP以后君正业务流程得到了不断优化，管理制度和标准也不断的趋于简单和明了。数据更加透明，减少了人工操作的随意性，降低了人为因素对业务的不利影响。

　　第三，工作效率大幅提高。大量的手工作业被取消，汇报模式被取消，让计算机来做统计分析工作，使管理人员真正地致力于管理分析工作，从重复性工作中解脱出来。同时，也减轻了工作人员的工作强度，减少了出错程度。

　　第四，通过ERP的实施，君正培养出了大量的即懂技术又懂管理的复合型专业人才。为采用科学手段辅助企业高效运营奠定了基础。

　　第五，适应集团内部组织结构及股权的变化。集团可根据管理及经营的需要对组织机构、核算层次进行改革和业务层面的变更，系统支持这种持续不断的改进，成为减少重组风险的重要措施之一。

　　企业信息化只有开始，没有结束。如今，张健夫仍然在为“打造数字化君正”而努力。他向记者透露，君正在不断地深入挖掘ERP潜能，未来还将部署BI系统来优化业务。

　　后记

　　采访结束后，和张健夫聊起内蒙古地区的企业信息化建设水平问题，了解到内蒙古地区整体的企业信息化水平还是偏低的。内蒙古资源型企业众多，大多数采取粗放型的发展模式，所以对信息化重视的氛围还未形成。近两年来已稍有好转，一是因为像伊利、蒙牛这样的大企业开始应用信息化系统来提升管理，起了很好的带头作用；二是行业竞争确实越来越激烈，需求越来越紧迫了。除此之外，资源型企业还受到国家节能减排政策的影响。节能减排迫使企业不能再以粗放的管理模式发展，不能再以暴利方式忽视管理漏洞，必须加快管理提升，向管理要效益。企业再不觉醒，就将被市场淘汰。相比之下，君正是一个能够转变发展思路，敢于创新的企业。无论是产业模式还是信息化建设，都可以作为内蒙古地区能源行业的发展样本。希望“君正样本”能够引起同行业的关注，为内蒙古地区能源行业的可持续发展起到积极的促进作用。