面对僵局，潘存明和朱敏采取了“分别沟通疗法”。一方面，他们从德缆公司企业管理实际出发，和领导层中的“保守派”一起分析利用IT系统优化流程的可能性和前景，并讨论操作方案。另一方面，他们又结合企业的资源、人员现状，和领导层中的“激进派”一起，讨论优化方案的可操作性；甚至，在充分考虑实施方案可操作性基础上，他们开始说服这些管理者放弃一步到位的想法——毕竟，实施ERP的最大风险来自项目不断的延期。

　　“信息化实施，牵一发而动全身，涉及企业长远利益和短期利益、整体利益和部门利益等矛盾。”潘存明对此颇有心得，“这一过程中，耐心的沟通很重要。毕竟，磨刀不误砍柴工，统一思想才有高效率。”

　　另辟蹊径的“半自动”系统

　　德缆管理层和项目组取得共识后，项目进入了全速前进阶段。然而，有了正确的大方向，并不意味着一切手到擒来，一个个技术难点考验着项目组的专业技能。

　　生产管理模块的搭建过程就是一个典型例子。德缆需要用300多种原材料生产27000多种产品，各种原材料的选取和组合大有学问。在实际生产中，大部分半成品要经过人工判断原料选取和组合是否合适，才能投入生产。这给标准化的IT系统开发带来了难题。

　　传统的ERP一般只有2种模式：一种是标准的MRP运算方式，只要有材料库存，系统就会默认可以生产。但对于电缆半成品是否能继续生产、是否有库存等情况，系统没有足够的“智商”进行判断。另一种是一般性生产，所有产生的半成品全部根据电脑来生产，这样就不需要考虑库存，但也因此无法对各单一原料进行统筹管理。

　　在项目组反复研究并取得德缆高层认可后，朱敏决定抛开这些ERP实施常规。“在反复商讨后，我们提出了一个大胆的设想——当软件运行到选择库存原料时，自动停下来，改由人工去判断是否可用。这在ERP实施中是个创举。毕竟，过去人们不大会在‘全自动’的IT系统中插入一个人工‘暂停符’——这样的‘半自动化’系统似乎不够先进。”朱敏说。

　　这个有些冒险的做法，因为契合生产实际，在实际操作中取得了出人意料的好效果——既便于工人操作，又节约了大量2次开发的成本。

　　“在德缆项目中，这样发挥主观能动性的‘冒险’还有不少。”潘存明说，“正是因为我们不拘泥于传统经验，勇于探索，积极解决问题，项目才能够如期成功完成。”

　　2007年12月26日，ERP在德缆成功上线——公司可以利用统一的IT平台对生产、销售、采购、库存、客户关系等各业务环节实现全方位管理。

　　“以前要1周时间才可以完成的铜铝报表，现在只要10秒钟就轻松实现。针对铜和铝的价格波动很大这一特点，厂商帮助德缆实现了报价管理——提供及时准确的报价分析，并能对原材料费用、运输费用、盘具费用等进行动态分析。使用ERP后我们的库存资金下降了30%。”禹柏毅欣喜地告诉记者，“现在只要打开电脑，公司一切工作流程都可以尽收眼底，管理起来方便多了。”