解决之道

　　2004年，围绕企业的信息化需求，上海马勒开始选择与用友进行信息化试点。2006年4月，用友U8供应链系统、财务链系统、制造链正式安装测试，并在2006年6月完成了版本升级。

　　在上海马勒的信息化解决方案中，首先是统一基础数据，如存货分类、存货、计量单位、仓库、物料清单等，达到公司管理和数据统一分析的目标;其次，实现财务和物流的信息统一，通过两种做帐思路，即普通销售和委托销售将销售流程进行区分管理，以订单为中心驱动后续业务的执行;再次是采购计划的自动排程，物流部门可以针对客户不断变化的需求快速的调整企业采购计划;最后，实现现场仓和原材料仓的统一管理，从而准确控制产品材料成本。

　　通过U8ERP的实施，上海马勒成功构建了统一的企业管理平台，基础数据和信息实现集中管理，高度共享，同时建立了相应的管理制度和处理流程，加强了部门间的协调和制约，最终实现业务全过程信息化。具体来说，信息化建设使马勒在多个方面实现了管理改进和提升：

　　一是从设计到投产，环环相扣，减少生产的随意性。实施前，物料清单比较混乱，研发BOM和生产BOM两者基本脱离;实施后，定义了虚拟件，研发人员的BOM在生产过程中通过虚拟件自动转化成了生产BOM，既减少了研发人员的工作量，又起到指导生产发料，采购计划的作用。

　　二是自动编制准确的采购计划，实现按需采购、保证供应。实施前，计划业务与采购、销售、物流业务脱节，导致在制定计划时无法准确了解实际业务状况，进而无法制定出准确的采购计划。计划人员为保证不缺货，会多留库存，从而增加库存成本。实施后，将供(采购计划、采购订单)、销(销售订单、销售预测)有机结合在一起，通过用友系统自动编制采购计划，提高了计划制定的准确性，从而也降低了库存。

　　三是从事后统计到实时控制，优化物流业务流程。实施前，存货收发料以补单为主，即事后做供应的系统单据，未通过系统的数据来指导业务，仅起到核算的作用;实施后，对整个物料的管理流程都进行了严格的定义，出入均有对应的准则，且当天单据当日必须结清，即对流程进行了控制，也对指导计划起了很大的帮助作用。

　　四是有效控制采购成本。实施前，原料价格变动频繁，采购价格很难控制，对于价格的波动不能及时准确的分析，采购成本一直很高;实施后，可以利用供应商存货价格管理功能进行自动比价，挑选价廉物美的供应商。在采购员请购时，如果采购价格超过最高进价，系统会自动提示，必须有权限的主管授权限后才能通过，起到了对采购员监督控制的作用。通过报表，采购人员能随时掌握价格在一段时间内的变化情况。

　　五是有效控制生产成本。实施前，生产领料随意性较大，生产结束后才能比较成本是超支还是节约，生产过程的成本难以控制;实施后，车间依据物料清单限额使用材料，有效控制生产过程的材料成本，通过倒扣模型的应用，使得物控人员能随时掌握车间现场的原料情况。

　　六是财务业务的关系更加紧密，提高了财务监控效率。实施前，虽然财务业务之间建有一定的关联，但由于物流数据的不准确、不及时，导致财务和业务数据对帐不一致现象频频发生;实施后，强化物流业务管理的同时，提高了存货核算的速度和准确性。现在结帐的时间控制在2天左右，财务业务的联系更加紧密，库存和存货对帐准确无误，从而增强了财务监控的效率。

　　正是借助这些管理改进和提升，上海马勒增强了自身在产业链中的竞争地位，从而轻松实现了与那些“大象”级汽车制造商们的一起舞蹈。“我们对整个物料的流动进程掌握越来越有“分寸”，做起计划来也更加量化”，上海马勒的相关人士如是评价。

　　成功之余，上海马勒滤清系统有限责任公司物流部经理齐兴波在“2008第十届上海制造业最佳管理与业务实践高峰会”上，向参会的CIO、CTO们公布了自己的信息化实施经验：

　　一，要遵守集团内部审计的要求。
　　二，建立、固化业务流程。
　　三，采购、销售的必有订单模式。
　　四，严格标准销售与客户集售的严格执行。
　　五，禁止负库存。
　　六，建立实时的系统。
　　七，严格管理BOM。
　　八，单据驱动业务流程。
　　九，系统实施要以业务部门为主。
　　十，提高现场管理水平，实施严格管理。