在中国医药生产企业已经进入相当微利时代，通过管理加强企业的竞争能力成为很多企业加强的内功，这使得他们对信息化的需求更为迫切。

　　东药的信息化，从1992年开始，当时花了几百万元购买了IBM的设备。在2000年以后，信息化工作已经变得非常迫切，企业领导对信息化的工作做了很多的批示，包括内部管理还不到位。2002年～2005年期间，东药集团曾经跟外部几次合资，那时推新信息化难度很大，合资未成之后，开始静下心来做自己的事情，2004年开始，东药的信息化建设进入了一个快速发展阶段。

　　开始做信息化平台时，东药做了很多考虑，调查和论证很严谨。2004年，东药集团与金蝶、用友、浪潮、新中大等几家主流的公司都进行了接触。尽管那时上的只是简单的财务系统，但依然很慎重。

　　东药集团财务资产部部长张正伟说，“金蝶在总账、物流等方面，尤其是成本这块做得很不错。2004年，我们上了金蝶的财务系统，2005年正式应用。发现系统确实提高了效益，并为下一步其他业务平台的建设打下了基础。”由于意识到东药的信息化工作已经落后了，他们当时的心情很急切，所以很快就实现了整个销售业务的一体化，这也是当时东药的亮点工程，一次成功上线。

　　落后与心急

　　2007年10月，东药集团与金蝶签署了信息化战略合作协议，由此踏上生产成本的实施之旅。大型企业的生产成本实施是信息化实施的核心，更是信息化实施难以逾越的屏障，要在近3个月完成生产成本的实施，东药人心里没底，业界也充满疑虑。

　　金蝶方的项目经理王兴旺与东药人一起作战，在短短的3个月内就完成了实际业务调研、系统原型测试、项目技术方案制定、上线方案策划及培训的组织工作，并对东药的绝大部分特例问题给予解决。

　　作为国有大型制药企业，在行业内具有举足轻重的影响，东药负责项目选型的领导又是具有二十多年IT行业经验的思维缜密、见多识广、聪明睿智的一个人。因此，东药对ERP厂商的选型显得异常谨慎。

　　东药信息化的目标是：以计划与控制为主线，集客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量、进出口贸易、信息集成和业务流程持续不断的优化等功能为一体，实现面向企业内外供应链管理的现代企业管理思想和方法；以实行企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源、实现物流、资金流、信息流以及人力资源的有机集成和提高客户满意度为目标。

　　东药信息中心处长肖玉良介绍，完成总厂的财务、采购、销售、仓存、质量、应收、应付、生产及成本系统的上线工作后。目前，在进行人力资源调研工作，2008年将人力资源以及预算管理在全厂上线，同时成本管理系统上线，接着是2009年的成本费用预算分析系统以及车间工序管理系统上线，最后是2010年的全面预算管理和人力资源系统上线实现全面ERP管理。

　　看清自己是一种智慧，认识到自己在信息化上并不占先的形势，东药在信息化的进展上将会更加急行。