用“电脑”辅佐“人脑”

　　严格的业务流程和集中式的管理，通过IT将业务流程和管理制度固化在管理信息系统中，“认规则不认人”，通过严谨的逻辑校验，形成了规范的、可控的、透明的集团管控模式，逐渐形成了三峡总公司特有的管理文化。

　　传统集团企业管理是由总公司制定统一的各项管理制度，通过下发各类管理文件和开各类会议向下属各企业传达，日积月累，文山会海，规章制度堆积如山，但难以真正有效执行。随着企业快速发展，日新月异的变革和创新，新旧管理制度的重叠和冲突，传统管理模式越来越难以适应现代企业的发展需要。

　　在原有的三峡总公司财务管理制度中，资金结算和会计核算脱离，导致在资金支付中容易出现，一笔已经支付资金由于操作人员忘了又支付一次，有的支付实际上没有支付却认为已经支付，甚至有时会出现支付金额和支付对象的错误。

　　原来在资金结算有一套严格的审批程序，在工程进行到一定程度，由项目主管签字后才能制证，再由财务主管审批后就可以付款，但是这种付款和会计核算脱节，有可能出现出纳和基本会计在没有财务主管审批就直接付款。

　　而在财务管理系统里，资金结算和财务核算结合起来，只有经过财务主管审批后，才能制定资金支付转账单据，并且转账单据金额不能修改，支付后在会计凭证上做上标记，没有支付的资金在系统里“待支付资金列表”里会给出提示，实现了资金支付的“不重、不错、不漏”。

　　将大量的规章制度和复杂的管理固化到IT系统中，用“电脑”代替“人脑”，用电脑的海量储存、精确计算和数据挖掘的能力，解放管理者的劳动生产力，提高了管理者的管理效率和管理能力，使管理者有更多的时间通过管理创新、业务创新和决策创新取得更大的管理效益。IT手段助力集团管控，利用用友UAP-NC基础平台的“中枢神经”作用，三峡总公司的管控能力也将得到极大的提升，形成了新的“大一统”集团管理模式。

　　正是这种新“大一统”管理使三峡总公司实现了集团管控。

　　点评：三峡总公司的案例给我们的启示是，企业在实施信息化的过程中，需要结合企业自身战略需求考虑是从业务流程还是财务管理入手，是从分销还是人力资源入手。随着中国企业集团化发展，企业的信息化建设不仅仅要满足在某个或几个方面的需求，还需要考虑未来发展的需要，平台化系统应用，通过应用集成整合原有信息系统，通过拓展应用或二次开发，不断推动管理创新。三峡总公司通过信息化提高了企业的管理创新能力和创新意识，也带动了企业文化的建设与发展，信息化不仅能够提升企业的硬实力，还能提升企业的软实力。