财务中心根据三峡总公司集团化管理架构，选择了“资金集中收付，会计分级核算，全面预算管理，数据综合分析”的集团公司财务管理模式。

　　

　　于是，信息中心引入用友UAP-NC系统作为集团信息化基础平台。据用友公司张伟介绍，这套 “集团信息化系统平台”可以将工程项目管理系统（TGPMS）、电力生产管理系统（EPMS）等业务系统的财务数据按照标准格式，通过数据交换平台，按照数据交换的标准，对数据进行处理后，引入到用友财务管理系统中，同时将各成员单位的业务数据提取到总公司，生成总公司及成员单位帐套，最后根据业务的需要和决策支持的需要，对数据进行统计分析。

　　经过两年的努力，一个内部横向连接原有各业务应用系统的财务管理与会计核算功能，纵向整合各下属全资、控股子公司的会计核算和财务管理系统，外部通过财务公司与建设银行、工商银行结算系统相连接的财务信息系统在三峡总公司全面实施，实现了集团公司自上而下“财务一本帐”、资金一个钱包”，为三峡总公司构建财务集中管理体系提供了有效的技术支撑平台。

　　“管钱”是为了“生钱”

　　随着战略转型的深入，仅以财务管理为核心的集团集中管理难以满足日益“家大业大”的三峡总公司管理需求。以用友UAP-NC系统为核心集团管控平台，以集中财务管理为核心，应用集成了原有三峡总公司的各子系统，并且通过拓展应用和二次开发，在人、财、物、钱、资源等各领域实现集中管理，全面提升企业的管理水平。

　　用友公司三峡项目经理何胜利告诉记者：“三峡总公司的管理层具有很强的管理创新意识和IT应用意识，他们能够将在工作中遇到的问题很快地与IT结合在一起。”

　　资金不能集中结算，异地业务不能本地化解决，已经严重影响了集团资金运转效率。

　　为此，在资金管理方面，通过对业务流程的重新规划与再造，开发实施了网上电子支付系统，形成了集团结算服务体系，集团异地成员不再因自身结算活动而将资金分地存放，从而突破地域阻碍，整个日常结算活动全程纳入集团资金集中管理体系之中。

　　依靠这个平台，集团管理者不仅能实时掌握集团资金流向、盈亏状况，而且能最大限度减少资金的在途占用和备付占用，实现对动态资金的充分利用。目前，在湖北、北京、云南、四川、江苏、浙江等地的集团成员单位均实现了资金集中于集团总部（宜昌），而资金结算支付则通过网络在全国各地实时完成。

　　通过与商业银行网银系统以及集团财务管理信息系统的连接和财务信息系统与电子支付系统有效集成，突破了传统的会计核算和银行支付的概念。在项目建设高峰期，日支付高达5000万，任何一个下属公司账户上的资金增减变动，230多个财务人员每天做了多少笔凭证，在集团用户界面上看得清清楚楚。

　　自2002年至2006年，溪洛渡、向家坝电站建设投资143.24亿元资金分别由当地会计核算中心在现场审单制证，提出支付申请后通过网络在宜昌总部完成资金支付；葛洲坝电站、三峡电站423.57亿元电费回收与结算涉及华东、华中与南方三个电网10个省市，全部通过财务公司电子支付系统与各家银行清算，既保证了资金安全，还获得了时间价值。

　　（插文）资金集中管理带来的收益：自2002年至2006年，三峡总公司获得约8.81亿元的现金资产投资收益；其中2006年2.8亿元，占当年集团合并利润总额的3.35%，财务公司在2006年获得1.76亿元的利润。