在选型过程中，蒙牛深入比较和分析了国内外知名软件厂商，但是，蒙牛在中国市场环境下发展起来的业务有许多实用但却具有鲜明个性化色彩的需求是产品化方案难以实现的，杨小波说：“决不要因为一套系统而影响公司的业务和发展，我们要解决眼前的矛盾同时兼顾长远发展的灵活性，而不会采用实施周期很长很复杂的系统，或者说只能用起来一部分模块的系统，国外厂商最大的弱项是不会为企业修改他的基础平台的，或者说令人无法忍受的响应速度，这会导致蒙牛受制于人，这样的项目不可控。”在蒙牛集团内部，这种特点就表现为常温和低温事业部就存在完全不同的业务管理模式。

　　类似这种由于企业成长过程中的特殊原因遗留下来的特殊的业务模式在蒙牛各事业部中广泛存在，这些都不是短时间内能够改变的。而标准化的产品适应业务的能力却很弱，只能是业务适应软件，在杨小波看来，让业务去适应软件是一件高风险的事情，变革要渐进，这些年弄清楚了ERP的思想后要结合企业实际情况去实现、逐渐进行流程优化，欲速则不达。

　　最终蒙牛从四家厂商中选择了一家能够在软件整个生命周期里提供贴身的个性化定制开发服务的供应商。“我们也很看重他们已经实施过的成功案例，一个系统有6000个以上用户在使用时这就很说明了问题。”杨小波补充道， “这样选型降低了很大的风险，我们在任何时候都要抓住主要矛盾”。

　　牛奶和猪肉同属快速消费品。在对企业经营特点的把握上，杨小波和双汇集团CIO刘小兵观点一致。那就是，无论蒙牛还是双汇，都是典型的“两头大中间小”的哑铃型企业。在集团的整个供应链中，前端的采购和后端的销售是最为复杂和关键的，反而中间的生产环节则相对简单。因为，无论是生猪的采购与屠宰还是奶源的管理，无论是生鲜猪肉、火腿肠的销售，还是牛奶、冰淇淋的销售，都是需要面对众多养猪户、养牛户或者众多零售店面、消费者，市场环境复杂，变数较多，管理起来难度很高。因此，刘小兵和杨小波都一再强调，信息化的重点应该在两端，也就是采购和销售，后台资源都是为了满足前端。

　　和这种哑铃型企业相对应的是像汽车生产企业这种“中间大两头小”的企业。它们的信息化重点在于中间的生产环节，CAD\CAM、EMS等是这些企业重点关注的信息系统。然而这样的信息系统恰恰是标准化程度非常高的，因此企业完全可以通过购买成品软件来部署实施。而像双汇、蒙牛这样的信息化重点在采购和销售环节的企业却很难买到现成的软件产品，因此只能通过定制来实现。