自2007年初起，蒙牛在全集团范围内进行信息系统的重新规划和整合，计划在三—五年内打造一套适应蒙牛新时期发展需要的供应链系统。

　　蒙牛信息化寻求再突破

　　蒙牛作为我国乳品行业的龙头企业，在过去的多年间进行了大量的信息化工作，曾经在很大程度上为蒙牛的快速发展立下汗马功劳。但是，当集团首席信息官杨小波面对这家年销售收入逾数百亿元的企业时，他发现，企业规模的快速成长已经将原有的信息系统抛在了后面，由于缺乏规划，在成长过程中陆续建立起来的诸多系统难以满足集团的发展需要。

　　“实际上，出现这种状况是在所难免的，因为蒙牛的成长速度太快了，这是几年前很多人都难以预料的，”杨小波说：蒙牛和许多本土成长起来的大型企业集团一样，都采用事业部制的管理模式，目前有常温、低温和冰淇淋三个主要的事业本部。之前，各个事业部都分别建各自信息系统，相互之间分割非常严重，即使是在同一个事业部内，由于业务的快速发展，也不断建设了许多系统，相互之间也是割裂开的。

　　因此，杨小波说：“这种相互割裂的系统，使得集团难以在宏观层面上掌握各个业务单元的运营情况，数据无法共享，而且难以实现整合供应链所带来的效益。”同时，由于系统众多，在蒙牛数千用户的压力下，系统性能和速度都大受影响。

　　在这样的背景下，蒙牛提出了对系统进行整合的设想。据介绍，这项改造工程将持续三—五年，其中首先整合的就是分销系统模块，而分销正是蒙牛作为一个快速消费品制造企业运营的基础，同时也是企业最紧急、个性化最强的模块，相对于国外企业来讲，是中国特色最突出的部分。因此，杨小波在采访中颇有感触地说：“系统整合方向是关键!”

　　在选型问题上，杨小波一再强调：“我们不谈过多的理论，不谈概念，只谈实际效果。”

　　杨小波：“蒙牛供应链系统只能在成熟的系统框架模型下进行定制”

　　也就是一套系统的构架和业务模型框架要能够适应超级企业集团的需要。