IT系统的复杂性使得选型工作的效果无法在选型初期就能体现出来，因此经验显得尤为重要。上海百事可乐的选型工作在总经理的主持、各部门经理参与和百事可乐总部的支持下， 在2000年的ERP项目选型过程中体现出了少有的“专家意识”。 2008年7月24日，我们有幸与上海百事可乐IT总监臧宏鸣先生有了一次面对面的交流，在8年之后回顾一下当初的选型经历，很受启发。

　　IT项目服从企业整体市场策略

　　百事可乐在全球信息化建设中的政策还是比较开放的，美国总部是把很多IT业务外包给了印度等公司，如果要用一套IT系统覆盖全球市场显然不太可能。也就是说，在全球范围内推广一套“标准”系统并不合适，因为不太满足各地的具体需求。在中国市场环境下尤其如此，中国的快速消费品行业每天都在变化，而且变化的速度很快！消费群、整个业态都在发生变化，一些几年前可行的方法现在都可能无法适用。

　　寻找一套合适的、强有力的系统来帮助公司在销售、配送等方面提升“能级”是上海百事在1999年就付诸实施的一项长期战略。企业管理层认为原有系统操作模式随着分销的广化、深化将难以适应一个更高效的运营系统的需要。对管理系统的选型来说，既要保证满足现有商业模式的需要，又能支持后续发展的需要；既要保证销售等前沿的工作，又要满足强大的后台支持，保证日后业务的进一步发展。

　　负责公司ERP战略的臧总监认为，当时最大的一个问题就是分销，还有部分CRM的功能需求。快速消费品行业的价格促销是非常多和频繁的，怎么管理更好？怎样抽取数据进行分析？指导后面销售策略的制订等等。还有物流配送这一块，市场设备（类似冰柜）这些都是由我们支出的。还有现场的饮料设备（就是散装销售那种），这些设备的派送和日常维护都需要监控到。比如什么时候要补货了？什么时候需要进行维护保养？这部分的维修管理不可能按照时间来做，而是按照用量来安排会更合理。IFS系统里面有一块EAM的模块对我们非常合适，包括押金管理、运输物流的控制、配送调度这些都是比较复杂琐碎的，但是又是和我们的日常业务紧密相关的。

　　臧总监介绍，仓库运力排单这一块很复杂，仓库根据第二天的运送要求进行的配送计划。原来车辆调度每天可能要工作到很晚才可能把第二天的车辆调度完成好，非常辛苦。上了新系统以后，调度员可以很轻松地完成车辆分配、配送路线、品种和数量等所有相关问题的配送工作，在客户维护方面也提高了一个很大的层次。也许其它软件也有类似的系统，但和真正骨干的ERP集成时就会有些问题，IFS的开发工具帮我们很容易地解决了这些看起来比较个性化的需求。有些功能看起来好像不是ERP的核心功能，但对客户是非常重要的，是关键性的业务流程。

　　上海百事可乐的工厂实施完以后，还要在其它地方的工厂实施，比如杭州、武汉等，而且在做完ERP项目的第一阶段以后，还在不断进行补充和修改，并非停滞不前了。比如在支持销售方面比较突出，会增加BI（商业智能）的功能，从纷繁复杂的数据中总结积累出一些经验来。使整个管理更加完整和有效。