海信电器存在多个工厂，由于品类多样，因此总的物料数量极其庞大。由于实行了新的集中采购模式，采购人员不但负责供货，而且到整个采购流程的末端如对账等工作也必须负责，因此每个采购人员的任务都很繁重。

　　上系统前，每个采购员感觉能保证供应商正常供货就不错了，每天都有计划部、生产部人员来询问所需物料何时能到，他们也只能电话联系供应商，问得最多的就是“什么时候能到？”。而在刚上系统时，采购人员要校对数据，参与测试运行，加班成了经常的事，负担似乎更重了，因此，在这个过程中，大家对上系统有一些抵触情绪。但这个艰苦的过程过后，整个业务状况便发生了很大的改变。

　　在系统平稳运行的过程中，大多数原来需要电话或传真去获取的信息，都变成了在系统中可以信手拈来。计划部、生产部人员可以从系统中实时了解到货信息，事实上，大家发现在流程畅顺的状况下，大部分供应商都能够按照承诺交货，而且通过系统的排程管理和送货管理功能，采购员能及时准确的了解物料的状态，系统还能对一些异常提供预警提示。至此，采购员们重点的工作就是与未及时供货的供应商联系，问得最多的换成了“为什么没按时到？”。问题仅仅是换了几个字，但其意义却大不相同，以前是被动接受问题，现在是主动落实问题，解决问题，并把精力真正放到了需要关注的问题环节。

　　而对账等工作，也通过系统平台的支持，实现了电子化、自动化，采购员的负担大为减轻，开始有能力参与到供应商的引进和优化工作中。正是系统的使用，确实给业务人员带来了好处，得到了他们的认同，才使得他们的态度发生了转变，把使用系统当成了一种习惯，各种建议也不断提出来，使系统能不断地完善。

　　对于供应商的情况，可能就更令人头痛了。海信电器的供应商有数百家，而且供应商们自身的管理与信息化水平各有差异。有的供应商信息化已经做得比较好，听说要使用SRM系统，拍手叫好，认为这样也有利于自己管理的提升，积极配合。而有的供应商，信息化基础薄弱，业务过程中基本不使用网络，并且观念上也坚持当前的业务方式也不错，因此对于SRM系统，打算先看看再说。所以，推进一段时间，成效一直不显著。

　　在这进退维谷的时候，海信高层统一了认识，认为公司上SRM系统是管理和发展的需要，海信要提高，海信的供应商也要提高，对于不能配合的供应商，将重新评估与海信的合作关系。高层的表态，使得尚在观望的供应商也开始响应起来，与此同时，采购部门也采取了一些奖惩措施，如付款期更改，供货比例的调整等，并抽调人员专门进行供应商人员的系统培训，来推动和加速供应商使用系统。高层的决心和部门的推动，使供应商知道业务模式的变更已是大势所趋，于是在系统推广阶段，经常看到有的供应商人员尽管年纪很大，但依然认真学习系统的使用操作，有的供应商甚至把会电脑的亲戚朋友都叫来参与学习……数月的艰辛，几百家供应商都逐渐开始用SRM平台来处理交易，并截至目前为止上线供应商比率达到90%。

　　通过一年多的辛苦努力，海信SRM终于成功上线了。上线后，实现了：

　　1、建立了统一的供应商关系管理平台。长期需求、采购订单、生产排程、送货计划、财务结算等信息供应商都可依及时了解，同时，也要做出相应的回应，实现一种有效的沟通互动，提高海信电器和供应商之间的协作水平和工作效率；

　　2、母公司与各子公司、公司内各部门共用同一平台。通过SRM系统提供的平台支持，计划、物料需求、要货、供应商送货等信息可在母子公司间、公司内各部门互通共享，供货异常信息可同时传达到每个公司和部门，并支持进行调整的模拟计算，从而取得最佳的调整方案，一改以往信息逐层传递，效率低下的局面；

　　3、建立起供应商关系标准化管理体系。通过SRM系统的使用，采购人员可通过电子平台的方式与供应商沟通协商，并最终达成一致，供应商的承诺和执行情况都可通过SRM系统进行记录和追踪，为供应商的考核和评估提供了最准确翔实的信息。

　　4、改变业务人员的关注方向。SRM系统上线前，缺料计算、数量分配、订单传递等工作全部是手工进行，这占据了业务人员的大部分精力，能保证供货就不错了，没有时间去关注其他方面，好像天天在救火。SRM系统上线后，大部分人工作业都由系统自动进行，将业务人员从以往繁重的人工作业中解脱出来，使之有足够的精力去关注供应商的提高和优化。

　　SRM系统的上线，为海信电器在激烈的市场竞争中取胜带来了新的契机。但只有系统是远远不够的，还需要与系统相匹配的一整套流程来支持，令人欣喜的是，海信电器正在为此持续改进与不算创新。

　　我们相信，借助SRM系统，海信电器能够实现统一平台、统一标准、统一流程的三个统一的目标。