今年的2月12日，绿城房地产集团与用友软件达成了信息化战略合作协议，后者将通过技术手段帮助其提升内部运营管理水平。这一合作的背景是，已成立15年的绿城，需要解决快速扩张带来的一些问题。于是，加强项目运营过程的计划管理成为绿城要做的首要功课，而投入巨大资金进行信息化成为其重点之一。

　　扩张之痛

　　随着中国经济的快速发展，房地产行业成了近年来扩张较快的行业之一。总部在杭州的绿城房地产集团从2007年底起，开始遭遇到一些市场数据方面的困惑。比如来自一线市场的销售数据以及与之相关联的一系列运营分析，总是不能在第一时间呈现到总部，这就也给高层的决策带来了相当的困难。事实上，在房地产行业，绿城遇到的问题不是个案，传统的信息传递模式与公司的快速发展难以匹配。

　　众所周知，房地产行业是个资金密集型的行业，对于资金密集型企业，财务成本是企业运营管理的重点之一，而财务状况却是动态的，并与其他数据息息相关，比如市场状况、销售数据等可能会每天都在发生变化，和工程相关的项目数据会间隔时间略长，但也需不断更新。理想的状态是集团总部能够尽可能在第一时间看到这些数据，从而在财务上做到快速反应，提高整体的内部运营效率。

　　但事实上，在房地产企业内部，通常会有这样的情况：不同的业务单元之间的信息是孤立的，系统之间的数据无法共享，无法为企业管理决策提供全面的信息支持。比如关于营销数据和资金回笼，这看起来直接相关的两个数据，长期以来一直分属于不同的管理系统；另外，如产品信息、客户信息等贯穿于项目开发全过程的信息也是被分割开来的。这种 "分散"式的信息系统，显然不利于建立完善的集团监管模式，不利于打造真正的管理总部。而且，这种情况对如绿城这样规模的房地产企业，意味着整体预算管理的准确性将不能得到很好的保证，项目计划管理将出现失真。

　　信息化战略之难

　　目前，国内整个房地产行业信息化系统不够成熟，因此也没有成熟的模式可供借鉴。从2008年初开始，绿城房地产集团决策层开始清楚认识到现有的管控手段满足不了对下属公司管理与监控的要求，也很难对下属公司经营状况进行动态跟踪与集中控制。

　　其实，这些年来，绿城在财务管理、营销管理、人力资源以及协同办公等方面也进行了一些尝试，取得了初步的成果。从2008年开始，绿城将信息化建设作为公司管理工作的重点之一，下决心走信息一体化道路，希望以此提升整个公司的管控能力，为下一个行业周期的进一步发展做好准备。

　　信息化无疑是帮助企业提升内部管理水平的重要工具，然而，如何利用信息化？这对绿城来说是个值得深思的问题。绿城其实"徘徊"了很久，因为从2003年采用用友的财务软件开始，直到最终将信息化定位为企业的战略重点之一，用了数年的时间。2008年初，绿城一方面委托外部咨询机构开展信息化规划，另一方面积极开展同行优秀企业的学习活动，及时了解房地产信息化的应用现状。

　　和其他行业相比较，房地产行业的信息化水平起点不高，尤其是在房地产行业快速发展的头几年，真正重视内部管理的企业少之又少，真正关注信息化并成功应用的企业案例更是凤毛麟角，很多房地产企业将信息化定位于业务部门的工具，如人力资源部需要上E-HR软件，财务部门为了实现标准化需要上一套财务软件……也就是说，大部分企业信息化的直接动因主要来自于底层的应用需求。鉴于对行业信息化应用的深入了解，绿城希望信息化能给自己的企业带来一些变化，而不仅是业务部门的工具。

　　经过内部多次商讨，绿城最终确定将信息化作为企业战略内容，此战略是为了帮助绿城提升内部管理能力，而非某一业务单元的需要。这与行业内，长期以来一直将信息化作为业务工具的做法截然不同，也与许多同行对信息化工具的使用大相径庭。