在来到新华保险公司（以下简称"新华"）信息技术部担任总经理之前，殷正栋一直在乙方工作，从程序员做到工程师、总工程师、总架构师，再到现在的总经理，一直从事保险核心业务处理系统研发行业的殷正栋走得可谓是顺风顺水。而如何才能做到如此流畅地转型？殷正栋为记者娓娓道来了他的经验和体会。

　　新华保险公司信息技术部总经理殷正栋

　　从IT到管理=实力+机遇

　　学习经济信息专业的殷正栋，从毕业以来就一直从事信息化建设工作，涉及到的行业包括金融业、航天业和保险业。而在北京科比亚创新科技发展有限公司（以下简称"科比亚"）工作的时候，可能殷正栋自己也没想到，以后将会在一家资产总规模超过1600亿的全国性保险公司担任信息技术部总经理。

　　上世纪九十年代中期，保险业在中国还是个新生行业，而保险业的IT建设也刚刚起步。科比亚决定转型金融行业，开发专门的保险核心业务处理系统。作为公司技术骨干的殷正栋当时就意识到不懂业务就做不好技术，所以要求自己尽快熟悉保险业务。事实证明，殷正栋做到了，而且，浸淫在科比亚公司14年的工作经验，足以让他成为保险领域的专家。

　　虽然已经具备了雄厚的实力，但是好的机遇同样重要，殷正栋介绍："当时新华非常希望能够找到一个对国内保险行业、保险的信息化建设非常了解的人。因为这样一个契机，我就来到了新华。"

　　据了解，当时的新华已经完成了全国大集中的新核心系统上线，但上线后IT部门面临着两方面的压力：一是系统方面的压力，即面对年增速30%以上的高速业务发展，系统在功能、性能与稳定性上如何达到业务的要求；二是服务方面的压力，随着新系统的上线，IT团队从开发为主转为开发与运维并重，集中式的IT服务如何满足业务部门的服务需求与体验。要解决好这些问题，IT不仅需要有很强的技术能力，更需要对如何提高IT部门服务能力要有新思维及推动力。

　　提高满意度要加强服务意识

　　在殷正栋之前，新华也请过一个外方IT总经理，其在任职期间也确实给新华IT的管理带来了一些新的理念与思路，特别是在对于IT合规方面的重视是前所未有的，但在与公司各部门沟通方面由于存在着语言与文化上的差异，一直未能很好地进入角色，简单说，大家多少有点把他认同为"自己人"。当时公司的主要系统已经集中到总公司里，但是由于沟通不充分，导致分公司对IT部门的满意度不高。所以，提高业务部门对IT部门的满意度就成了殷正栋上任之时需要解决的第一个问题。

　　殷正栋把导致这个问题的原因归结为以下几个方面：

　　第一是功能方面。因为这套系统由总公司集中组织开发，有些分公司在前期参与度不高，所以在使用中他们会觉得，某些功能不能满足日常工作中的要求。

　　第二是保险业务发展阶段。目前，虽然中国的保险业已经进入专业化经营和市场化经营有十多年的历史了，但是和银行业相比，保险业还处于少儿期，它的规范化程度和市场承受程度都无法与银行相比，存在很多特殊的业务需求，而在开发系统的时候，缺乏业务部门的意见，这些特殊的业务需求就难以做到全面周到。

　　第三是保险业务的高速发展。最近几年保险公司的业务发展非常快，年平均发展速度达30-40%，有的年份年增长速度高达80%左右，这样快速的发展也给系统造成了巨大的压力，特别是系统集中后，目前日预收保费笔数峰值超10万笔，日新单生效保单峰值超8万单，单一数据库中客户数超1000万，保单超1200万，这与其它寿险公司比都是名列前茅的。

　　殷正栋解释到："目前很多时候系统的进步和升级长期落在业务发展后面的，这对IT的冲击非常大，我把这称为拖拽效应，也就是说现在是业务的发展拖着IT跑。我们常说IT是基础服务，从某种角度来讲，这种基础服务就像后勤工作一样，要'兵马未动，粮草先行'。IT应该走在业务的前面，为业务做好准备，业务才能在IT平台上快速地发展。但是现在几乎所有的保险公司里，都是业务比IT发展得快。所以IT总是在后面紧追着，不断地升级系统，改进系统的性能，目前系统在处理效率方面的压力是很大的。"

　　第四是IT部门的服务意识。殷正栋强调："这是非常重要的。因为IT是一个技术部门，相对公司的其他部门来讲，人员的沟通能力比较弱。有的时候，即时做了很多工作也不注意宣传，其他部门的人也不知道，或者并不理解，再加上IT部门有些人在了解业务需求，提供运维保障方面主动性不够，确实导致了用户满意度不高的情况。"

　　实际上IT部门既是技术部门又是管理部门与服务部门。技术能力是IT部门一切能力的基础，没有好的技术就谈不上好的服务，但服务能力却是把技术能力转化为支持公司业务发展重要手段。当然IT部门也承担着一定的管理职能，特别是现在，监管部门对于系统安全与合规性要求越来越严，IT系统是公司内外审计的重点对象，IT部门应当积极配合公司合规部门做好这方面的工作，并且要提高全员合规意识，如果在大家不理解的情况下，IT部门的一些合规措施就容易被贴上"让IT部门的人办事不好办"的标签。

　　建立合理的IT考核体系是关键

　　殷正栋认为，有效解决这些问题的关键，需要建立一个合理的IT考核体系。有人说，"不做不错，做多错多"。殷正栋解释到，"假如在评估一个人的工作时，只看他犯了多少错误，那么可能就没有人愿意干活儿了。因为在这个评估体系中，没有体现出来这个人在犯错的同时做出了多少成绩。所以，如何评估IT部门的工作成绩是非常重要的。不能只在IT出了问题的时候才想起IT。"

　　殷正栋进一步阐释："其实考核体系对人和部门的很多行为模式都有影响。它会从某个角度反映出来，公司是在鼓励什么，或者反对什么。这一点不只对IT部门，对其他业务部门的效果也是一样。"

　　为了提高IT部门在公司各个部门的满意度，殷正栋一直在不断地学习ITIL的管理方法。他强调："甲方IT人员在工作中的责任性和积极性一定要被鼓动起来。而且这种服务的意识还要以IT技术能力作为支撑。"

　　IT与业务的两种关系

　　关于IT与业务快速发展之间的矛盾，是很多CIO一直在考虑的问题，而在殷正栋看来，"IT要走在业务的前面"这个说法包括两个层面的意思：

　　第一个层面是IT建设，包括系统建设、网络建设、系统设备，要达到一个怎样的级别，具有怎样的处理能力等等，这些是必须走在业务前面的。殷正栋打了个比喻："就像北京的交通，除非限制车的发展，否则路必须要修在车的前面，不然的话，交通问题永远解决不了。"

　　第二个层面是指IT对业务的理解和创新。殷正栋表示，"IT应该成为公司创新的推动力"是没错的，但是目前他不会过分地强调IT是不是推动力，或者要引领业务的发展。因为要真正做到这一点，对IT人员的素质和能力的要求是非常高的。

　　殷正栋认为，创新在很多时候是要靠思想的碰撞才能做出来的，很多创新都是边缘的或者交叉的领域，如果有一套鼓励创新的机制，让在不同领域里擅长的人，不断地交流各自不同的想法、不同的知识，这样才有可能碰撞出很多创新的想法。所以要引领业务发展，对IT的要求是非常高的，要对业务非常熟悉。IT可以向这个目标发展，但是不能光喊口号。而且，要达到这一目标，有很多工作需要做。

　　"我现在更多强调的是IT如何能够更好地与业务做好互动，这个很重要，而且在互动的过程中也会产生一些创新。"殷正栋举了个例子，"业务部门一直有一些想法，希望可以开展移动的勘查、移动的现场派工，以提高工作效率，因为很多勘查人员都在公司外工作。前几年由于受移动通讯技术本身的影响，移动数据传输速度无法达到保险公司对声音、图像处理的要求，但技术部门一直在关注着技术的发展，在3G逐步进入商用的今天，很多技术条件逐步具备了，我们会与业务部门一起在新技术条件下如何改进业务流程，提高办事效率方面积极配合。"

　　CIO发展要选择适合自己的路

　　对于有人提出的"CIO的寿命只有18个月"的观点，殷正栋也发表了自己的看法。他认为，如果企业只是更换CIO，而没有做其他改变，那么业务部门对IT不满意的情况就不会产生实质的变化。当没有发生任何变化的时候，这18个月是大家对新CIO从期望到失望的一个心理承受期。要想突破18个月的"魔咒"，CIO就必须要着力研究问题所在，力求改变。

　　同时，殷正栋也承认，CIO的职业发展存在"天花板"，但突破也是可能的。既然CIO的职业要求其具备各个方面的知识，特别是具备同时与技术人员及非技术人员沟通的能力。也就是说，一个好的CIO，其职业的上升通道应当是很宽的，但殷正栋认为CIO在转型的时候并没有一条统一的路，选择最适合自己的路就好。

　　在殷正栋看来，CIO转型到运营管理会相对容易些，因为好的CIO一定是对本行业的业务流程或规范非常熟悉的，并且具有很好的逻辑判断能力，这与COO具有的素质是比较接近的。他自己也更倾向于选择运营管理与技术应用结合的职业。同时，殷正栋也坦言："要真正做到这一点，就要了解或熟悉各业务环节的工作。在这些方面，我还有很多的知识要学。"

集成系统网络情报信息数据库

CIO频道人物视窗
CIO频道方案案例库
大数据建设方案案例库
电子政务建设方案案例库
互联集成系统构建方案案例库
商务智能建设方案案例库
系统集成类软件信息研发企业名录