一个周五的早晨，北京经济开发区亦庄一幢独立的小楼中，着一身Kappa运动休闲装的赵文渊从自己的办公室出来，走进一间敞亮的小会议室。“这间会议室是我通过信息系统提前预定的，在一个小时内，公司里不会有人来占用它。”赵文渊笑着对记者说。

　　赵文渊是中国动向有限公司（下称“中国动向”）的信息部高级经理，2009年初刚刚上任的他，最主要的职责，就是要将公司的信息系统，推向更高层次，为公司业务的快速扩张提供支撑。

　　早在2002年，中国动向还只是李宁公司旗下年销售额仅几千万元的国际体育品牌代理子公司，经过7年的历练和成长，中国动向如今已经成为独立的年销售收入达33亿元人民币、净利润超13亿元人民币的明星公司。

　　伴随着业务的高速增长，中国动向的信息化建设也在快速行进。

　　从无到有

　　2002年初，中国动向以李宁公司旗下子公司的身份，将Kappa品牌正式引入中国市场。在业务逐渐展开的同时，中国动向的信息化建设沿用了李宁公司的信息化建设思路，首先在进销存链条上马了DRP系统。“从采购到入库，再到销售，IT技术支持着整个动态管理过程，帮助公司进行对经销商库存和销售情况的监控，掌握实时销售数据以支持决策。”赵文渊介绍说。

　　在最初，中国动向所有的员工不过几十人，信息部门也只有两名员工，而随着公司规模的扩大，信息部门如今已经扩大到20人。在赵文渊看来，企业的战略目标决定着信息化建设的步伐。

　　2005年8月底，李宁公司迫于长期的价值规划放弃了Kappa品牌，中国动向成为一个独立的实体。公司的管理层得以获得更多主动权来按照自己的方式经营中国市场。

　　就在处于“独立”前夜的2005年5月，中国动向启动OA一期项目建设，“当时的出发点很简单，就是想实现无纸化办公。”赵文渊说，“而实践证明，OA系统使后台工作人员既提高了工作效率，还减少了疏漏和差错，更方便了后期查询和追溯。”当年12月，OA一期就实现了上线运行，让后台管理人员体验到了极大的便利。“举个最简单的例子，即便高管们在外出差，只要能上网，就可以登录系统签核报销单和各种审批。”

　　在服装制造行业，规划、设计、订货、生产、物流、经销等业务链条上每一个环节效率的提升，对服装公司建立高效率的运作流程、提升整个公司的效益都至关重要。然而对于一个如今年销售额已经超过33亿元的明星公司来说，公司后台管理职能效率的提高、审批流程的优化等，同样意义重大。

　　“以往都是通过纸张来记录、沟通、传达信息，在公司规模不大时，这种方式的弊端并不明显，但随着公司规模扩大、人员增加，传统的管理方式就显现出多种弊端——不仅效率低下、漏洞百出，而且一旦出现问题也无法在事后追溯和查询。”赵文渊认为，OA系统的上线，实现了中国动向后台信息化管理从无到有的飞跃。

　　OA一期项目的成功，让中国动向对推动IT与业务的融合充满了信心；随后启动的OA二期建设，涉及财会合同管理、人力资源管理、考勤管理、固定资产申购等多个方面。“在中国动向，不同类型的客户所获得的渠道支持政策是不相同的，客户资质的审核批准和卡点政策支持，都是需要内部审批的，这就需要OA系统来实现。”赵文渊介绍说，在2007年以前，中国动向的开店申请只能通过电子邮件或纸质的方式实现，不但沟通和信息回馈不方便，对数据的追溯也十分困难。

　　“现在大家已经越来越习惯于，到公司的第一件事就是打开OA系统，获取各种信息和任务。”据赵文渊介绍，中国动向OA一期和二期建设更多地应用于职能部门，目前还在建设中的OA三期则主要涉及一些业务环节的审批流程，而后台管理人员已经几乎离不开OA系统。

　　“尽管OA不算很大的项目，但是它的应用非常广泛，为企业创造的价值是不可估量的。”在赵文渊看来，衡量信息化带给企业的价值，要分为两个维度：一个是可以量化的经济价值，即IT支出对收入的占比。另一个则是时间效应带来的无形价值。“IT创造的经济价值表现在为企业降低运营成本所做出的贡献，而时间效应带来的效率提升、客户满意度提高、内部流程顺畅等则是企业战略价值的一部分，它对提升企业核心竞争力具有重要意义。”赵文渊说。

　　从有到优

　　2006年5月30日，中国动向买断了Kappa品牌在中国内地和澳门地区的品牌所有权和永久经营权。一年多之后的2007年10月10日，中国动向有限公司在香港联合交易所有限公司主板上市。而就在上市前不久的2007年5月1日，为了其完善供应链管理，中国动向ERP系统正式上线。

　　“借助这个系统，供应商方面可以适时更新生产情况，而中国动向则可以实时收集、监察经销商的零售销售额和存货水平数据。”赵文渊表示，ERP系统与DRP系统相连，大大保证了公司内部各部门之间实现信息的交换，加强了供应链及分销网络管理。系统上线后，中国动向的平均存货周转由往常的70天缩短至49天，应付款周转期也由89天缩短至75天。

　　然而，ERP系统的上线，却并非一帆风顺。“新系统的上线，会牵扯到流程的变化，这必然会影响到业务习惯，而改变一个习惯并不容易。”谈到当初ERP建设时的困难，赵文渊很感慨公司高层对信息化建设的支持，“在当时，每个核心部门都会派遣一个骨干来全职归属IT项目团队，共同推动项目的执行。”

　　2008年4月30日，中国动向完成了对日本运动服装企业Phenix的收购，成为Kappa在中国内地、澳门和日本的品牌持有人。

　　中国动向的战略目标不断升级，身为信息部高级经理，赵文渊沿着业务流程，对动向的信息化建设进行了整体规划。

　　“未来我们将会打通KAPPA中国和日本之间的设计和生产环节，所以必须建立一个共用的系统，来规范中日双方的流程。在一期建设中，我们将解决中日双方从设计研发到生产的流程问题。一方面确保流程统一，另一方面保障流程被统一地执行下去。”赵文渊表示，一期建设在今年10月就能够上线，二期建设将会把系统延伸到工厂，对生产工序、质量、交期等进行监控，2010年8月便可上线运行。

　　伴随着动向公司销售业绩的提高，业务对系统支持的依赖程度也越发加深，赵文渊开始着手规划对有缺陷的信息系统进行补充和完善，同时对整个信息系统建立沟通平台。赵文渊认为，企业进行信息化建设有两个目的：一是固化流程、提升流程管理水平，二是通过对系统积累的数据进行采集和分析，支持管理层进行决策。“系统增多后，协同作用很关键，如果彼此之间没有沟通和联系，对于决策者来说并不是好现象。”

　　效率优先

　　“明确了战略目标之后，才可以借助信息化工具来解决问题。”赵文渊认为，“服装制造行业跟其他所有的行业都一样，必须根据目标做好规划，这样信息化建设才有方向。”而对于一个将品牌定位为“运动时尚”的服装制造企业来说，产品创新速度至关重要。

　　在服装行业，产品设计处于生产链条最上端，也是整个制造流程中最核心的部分。如何在生产环节一开始就提升效益？赵文渊有他自己的看法。

　　“在服装行业，一个常规的设计周期是3到5周，如果这个环节缩短了，那么整个生产制造流程的运转周期就会大大缩短。”除此之外，在产品设计环节会产生很多设计的基本元素，如果对这些元素进行管理和沉淀，就可以根据不同的组合手法产生更多的设计。

　　赵文渊介绍说，中国动向将在2010年3月份启动PDM系统的建设，借助IT对所有的设计元素进行管理和沉淀，“借助PDM系统，这些设计中的基本元素不但不容易丢失，长年累月积累成一种商业财富，还会帮助设计师大大缩短设计周期，提高工作效率。我们计划这个系统上线后，能将原有的设计周期从3~5周，缩短到一周半。”

　　在产品设计环节引进信息系统，在国内服装制造企业并不多见。赵文渊表示，这都是由企业战略目标来决定的。正是因为中国动向希望缩短供应链环节的周期，才促使他想到借助IT工具，而几乎在所有生产环节都可以借助信息手段提高效率。

　　信息化不是目的

　　进入中国7年的Kappa，目前在中国内地和澳门地区已经拥有超过2800家门店。而对于一家轻资产公司来说，只有掌握了市场信息，才能把握住生产环节。“我们和所有的分销商之间借助ERP来搜集和返还数据。在每一个经销商的终端上都有数据接口与我们的系统相连。”尽管如此，赵文渊并不认为IT在中国动向的飞速扩张过程中占据重要位置。“在服装制造行业，IT永远是一个辅助的角色，所有的信息系统都是支撑的工具。你只能根据业务模式和目的来调整信息化，因为信息化不是目的，我们的目的是如何利用信息化实现企业的战略目标。”

　　在赵文渊看来，在公司发展的各个环节，每一个IT系统都很重要，因为每一次信息化建设都是带着要去解决一个问题的初衷。

　　“企业进行信息化建设，业务部门对信息化有一定的认知和认同、支持非常重要。另外，高层管理不单单要在财务上支持，在项目实施和推行的过程中也要给予支持。”赵文渊同时认为，业务流程本身的成熟度会决定信息化的脚步快与慢，如果业务流程经常发生变化，就会影响信息化建设的进度，增加成本投入。因此在信息化建设过程中要平衡二者的关系。

　　“最重要的，还是要管理好公司的战略目标，做好对信息化完成时的期望，这是信息化建设核心的思想。”赵文渊补充道。

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