初识上海泰科公司亚太区信息技术总监刘文辉时，再紧张的人也会稍稍有几分松弛，对IT建设，他没有太多理性色彩的叙述，操着一口香港普通话与你侃侃而谈，优雅中带着理性，对问题周到理性的剖析，对原则毫无余地的坚持，都会让人感觉到这位总监做起事来肯定是个平和而又严谨的人物。

　　上海泰科公司亚太区信息技术总监刘文辉

　　记者：您在进入上海泰科公司之前，有没有明确的自己职业规划？上海泰科公司为什么特意聘请您来负责整个集团的信息化项目建设呢？

　　刘文辉：职业规划在IT行业来说是比较难定的，在过去二十年的工作里面，我自己也要经常要因为外部或内部的新要求随时应变。当然在我自己的工作中也是希望有更进一步的本能要求。我在加入泰科之前是管理大中华区的IT整体服务包括大陆，香港和台湾。加入了泰科我是负责亚太区的IT服务支持。我想泰科公司是看中我具备很强国际公司经验和IT个方面的能力，而在业务发展上，中国大陆也是泰科在亚太业务的重点发展，因为我是比较适合，在中国重点发展，也同时管理个别的亚太国家业务。

　　记者：您是怎么样进入IT行业的？又是何种机缘成为一个海泰科公司亚太区信息技术总监  的？而您为什么要选择该公司作为自己的舞台？

　　刘文辉：我本科是电子工程而不是电脑系统的，所以入行IT也是一个机遇，在我第一份工作在TDK公司的时候，那时要上一个MRP系统，而我就安排负责那个项目，从那时起新的要求新的系统就不断排入我的工作清单，自己也要不断学习新的技术和应用。泰科是我二十年工作的第四家，也是跟我的人际网路的关系。昔日的同事和朋友很多时候都会是机会的来源，当然应聘的时候也有很多既定的程序和竞争者。对于我来说也是工作的提升，也是我直接到上海居住亲身体验全球经济增长的工作环境。记者：一个成功的“CIO”，对自身价值的评判标准是什么？您在工作中是否按照这个标准去做的呢？您认为做一个成功的CIO最大的挑战是什么？是技术背景还是观念突破？

　　刘文辉：说实在就是紧紧的帖着公司的发展大方向，用IT的技术和行业的成功例子来帮助公司达成目标。在过程里面就是要让所有员工了解和支持改变是最重要的，什么先进系统，如果没有正确配置和操作都会是废物。我认为，不断的学习和开放的心态，处理好人事的问题，那是很基本的，其他就是把握机会，要为自己的专业而做事，不是一个人说了算。

　　记者：你如何看待CIO这一职业定位？技术本位主义会成为CIO的陷阱吗？您所理解的CIO在整个企业架构中应该处在什么样的地位？

　　刘文辉：CIO这个职位是不容易定型的，本质上就是不断在变化中的位置，每一天都有新的想法和技术，也有很多法规的要求也在变，内部的信息流动速度的不断提升，都会关联到所有的人和事。今天CIO也不单单是站在内部看事物，也要站到前台跟供应商和客户做数据关联，和电子商务等。所以技术本位主义肯定是CIO的陷阱，要取得一个合理的平衡是要有很大智慧，怎样引进新的技术融入公司里面。由于CIO做的方案肯定是会跟所有部门有关的，最理想的位置应该直接回报给CEO，站在公司整体利益上看问题。

　　记者：有人把CIO看作“信息应用的CEO”，那么作为管理层，除了对企业IT领域了解外，CIO还应具备哪些素质，泰科在培训员工方面是怎样做的呢？

　　刘文辉：公司的文化，业务流程，供应商，客户和现有的IT平台等都要了解，也就是说CIO应该尽量的多方面了解整个公司，也要了解其他公司的IT发展。所有我们公司也会从上到下很清楚的说明公司整体目标。

　　记者：CIO必须有相应的权限，才能对企业的信息资源进行全面的管理。那么在泰科公司里您的权限达到怎样的程度呢？

　　刘文辉：你这个问题是中了作为CIO的核心，除了引进技术以外，我们每天也在管理公司信息安全上花很长时间，所以很多时候要平衡安全性和易用性做取舍。我自己的权限上要做IT费用的预算和审批，在IT团队的任命上要主导，和工作评审上的执笔。在美国上市公司干活多了，就学会了权力不是绝对的，你是你有这个权力就可以强制执行，这个在国内的公司会比较难了解，因为多是领导说了算的，但我最近的两家美国公司里面就不可能这样做，要想法但是一定要做很多游说工作，让不单单是让你的上司而且相关的人不论高低，同时也要了解，最少不反对为上。

　　记者：请您回顾一下在您所从事的信息化建设工作当中，您遇到的最大的阻力是什么，您又是怎样解决的，而对于泰科今后的信息化建设，您有没有新的思路和想法？

　　刘文辉：在跨国公司上班最大的问题就是推行一个新的应用或想法的时候，你会面对很多质疑和其他类同应用在别的部门影响，在推销的过程里面你要有踏实的论据整理，我还记得我在Rockwell Automation上班的时候推动一个简单的电子商务系统，投入不多，但是在美国总部他们有类同的软件在跑，可是不支持中文，产品也没有多货币的支持，那个推销过程就花了四个多月，还要到美国去。一定要思路清晰，不怕麻烦，不断多层面的推销解释让多数人明白同意。

　　今天全球化使得我们的IT系统越来越接近，但是本地的业务要求多是百花齐放的，从管理的角度看，标准的系统标准的流程是一个大方向，本地的使用者就是要求系统对他们业务更靠近和更易用，同时也可以满足本地政府的规例，那是一个原本就是矛盾，所以我的思路就是要面对矛盾保持工作上的多方平衡，借助一些大家共识的思路和标准来把IT的运作推行，最近的6 Sigma的课程就是贯穿公司上下的一套以数字来管理的理念，把IT的工作也用6 Sigma的格式来推销的也是我在做的方法。

　　记者：作为CIO，ERP项目实施之后，对于泰科来讲是由成长走向成熟的一次重要质变，它将给泰科的发展带来巨大变化，那么对于您自身来讲，您的有哪些方面收获？

　　刘文辉：对我来说也是一个很好的机会来深入了解业务，老实说ERP都已经是十几年的产物了，也很多公司在用，现在推上去不是有什么技术的成功感，更多的是在各个环节里面有很多的内部矛盾浮现了，怎样好好的处理以便到同事的认同，自己也对业务流程摸的更透了。

　　记者：探讨了推进企业外包制度等问题进行了总结与解决方法，一方面借助外包，企业CIO通过具体的合作模式，确立了自己对管理决策的参谋权，另一方面，企业CIO们正可以抓住外包这件利器，借助服务商的力量从系统维护等基础工作中脱离出来，同时还可以利用IT服务商的专业优势，为企业发展信息化助力。您是怎样看待这个问题的，您的观点是什么？

　　刘文辉：在这个年头，IT外包都变得是热烫烫的，我也了解外包是为了减低营运成本的一个很好的手段。现在的外包覆盖的范围真的是无所不及，服务器维护，客户端的支持等到业务系统的维护，有时候我也想是否到了一个极端，根本上IT在公司都不用了！但是我也发现，我们IT人存在的价值在于对公司的了解，对员工的个人关系网引发出来的默契可以更有效的作出反应，这个对外包来说是没法做到的。问题的根本点是公司的方向是什么，它们是看IT是一个基本服务如：水，电，煤。还是提升客户满意度的一个手段呢？那就要问问老板了。

　　刘文辉坦言：他作为一个IT人，在过往的日子里不断的成长和不断的面对新的挑战，从最初的单单物料计划（MRP）到和财务整合的ERP再到电子商务的 EDI 和 WEB services 也扩展了CRM方面的应用，在硬件和网络上的飞快发展从1200bps的数据机到今天1000M的网络，从30M的硬盘到500G的硬盘。这个领域的快速发展不是停留在今天，今天我们IT人身处的是一种更快的发展演变中，即使IT人每天都在学习，学习过的东西很快也没有什么用，因为被淘汰了，很无奈吧！但是选择了IT人的路就是一种特质，我喜欢变化和不断学习，我喜欢我的工作。可以参与到最近十几年在中国大陆的高速经济发展也是我人生一个机遇，作为亚太区总监在上海工作不是我比其他国家的人技术上和管理上超越，而是由于中国的经济发展，外资公司已经把中国作为重点市场，我庆幸我得到了这个机会。

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