兴趣是最好的老师，这句话用来概括浙江宝业建设集团有限公司CIO潘汉洋的IT渊源最恰当不过了。对IT业的热爱是他走到今天的最好老师，他热衷于接触吸收不同的、新的IT理念与技术产品，在工作之余喜欢不断学习新的知识与技术，并把所消化知识运用到实际工作中。这也成就了潘汉洋最终从一名普通的技术人员慢慢成长为一名成功的CIO。在提高专业知识的同时，他也在努力培养在管理方面能力，并由技术型向管理型转变。

信息化，实现决策层目标

在文化底蕴深厚、经济发展迅速的古城绍兴，我国首批具有特级房屋建筑工程总承包资质的大型建安施工企业，宝业集团股份有限公司的核心企业--浙江宝业建设集团有限公司坐落于此。公司下设19家分公司6家子公司，业务领域涉及设计、建筑施工、安装、市政基础、道路桥梁施工、园林绿化和智能化建设，业务市场遍及浙江省内及北京、天津、上海、武汉等地。面对多区域，多元化的业务发展模式，决策层也曾为如何提升企业管理而煞费苦心的寻找最有效的途径。然而在信息化手段这个强有力的管理工具辅助之后，宝业建设公司的管理水平得到提升，决策层实现了这一目标。

作为公司的CIO，潘汉洋一直在从事并努力推进公司的企业信息化工作。他参与了整个集团公司企业信息化的长远战略规划，管理落实公司年度信息化工作开展的具体实施细则，及时调整、协调本部门的分工，及时处理与信息化有关的突发事件。

对于企业信息化建设的真谛，潘汉洋有着深刻的理解，他认为对于CIO来说公司信息化建设成功与否的标志是：上了信息化后，所有员工是不是乐于把它作为一种能提高工作效率又能减轻工作负担的实用工具，而不是为了信息化而信息化。部门或工作小组、团体有什么样的需求，我们就用合适的信息化手段来解决问题，至少是简化问题，用不知疲倦的计算机和软件来处理那些繁琐的、规律性的事务，员工就可以利用多余的时间来处理需要主观性的核心事务，最终达到在工作单位时间内为公司创造更大效益的目的。

信任，至关重要

国内很多企业的高层领导由于自身的原因，对企业信息化的认识不够深入，仍将CIO当做企业IT部门的角色，导致CIO们一直在抱怨企业领导给予的支持不够，自己的拳脚无法施展，为以后企业信息化的失败埋下了“伏笔”。然而在这方面，潘汉洋无疑是个幸运者，他坦言：“建设集团是股份公司下实施企业信息化最早、最具成效的企业，它一直承担着宝业集团企业信息化”试验田“的重任，公司信息化开始于1995年。到目前为止，公司信息化经历了三个时期：1999年以前是自然发展期，即根据各部门的业务需要零星的购买一些电脑、软件；在1999年至2003年间，成立了信息化领导小组和组织部门，完成公司两大区域的内部高速局域网建设；2004年至2008年，在网络方面实现公司总部与全国、境外机构的VPN组网，对原系统进行流程重组，并将原个别单独系统进行合理系统整合。在过去近十年头里，公司根据不同时期不同具体需求，先后上线了：公司财务信息化系统、CAD协同设计系统、公司办公自动化系统（OA）、人力资源库、电子档案管理、合格供方管理、施工现场远程视频监控、宝业幕墙生产ERP、多个房产小区的智能家居等系统。”

谈起宝业信息化建设成果，潘汉洋如数家珍，他深知宝业信息化建设之得以成功完全得益于高层领导的高瞻远瞩。“1999年公司成立信息化领导小组与职能部门，多年来公司领导在信息化建设中始终扮演着三个重要角色：倡导者、推动者、参与者。首先他们是倡导者，简单的说领导和决策者决定了公司未来的发展方向，同时也指明了公司信息化发展的方向，他们是最直接的需求方，是企业信息化金字塔塔尖数据的获取者；其次，他们是强有力的推动者，金字塔塔尖的数据直接来自相关部门、分子公司的基层员工，所以领导作为一种无形的力量时刻推动着企业信息化的全员参与；最后他们更是参与者，系统的每个流程、环节需要领导参与。所以企业信息化能否顺利实施以及是否成功，公司领导尤其与领导参与的热情程度至关重要。”

如今，宝业作为建筑业国家队的一员，以提升和改造传统产业为己任，正大力实施实施“鼠标加水泥，建造到制造”战略。“立志改变中国建筑业人手拉肩扛的落后局面。

沟通，必不可少

俗话说：“造枪的不一定都是神枪手”，对信息系统的应用有异曲同工之处，这些系统的主要使用对象是业务部门，用的好不好也决定于他们。那么，如何在项目实施过程中得到业务部门配合，进而促使项目成功上线并应用呢？潘汉洋认为沟通是否到位直接决定着项目是否成功，这一点毫不夸张，而这预示着沟通环节在IT建设中的重要性。一方面，学会与业务部门负责人的沟通。CIO要倾听和理解业务部门的具体需求，并且要有做业务部门合作伙伴的态度；参加业务部门的会议是取得他们信任、了解业务的最直接方式。怎么取得业务部门的理解呢？第一，据实报告，让业务部门负责人知道信息部门不只是一个费用中心而是一个价值创造中心。第二，在项目实施过程相关节点要邀请重要业务人员参加讨论。要取得业务部门负责人的支持就必须解决他们业务的实际问题，然后再考虑系统的易用性。CIO还要与业务经理成为朋友。项目一般有两个项目经理，一个是业务部门经理，另一个是IT部门经理。在项目需求调研时，前期的业务分析由业务骨干做主导。这样能够让业务部门提出有效建议，并且也可以让业务部门的关键员工成为系统高手，他们可以继续培养部门员工。

除此之外，还要学会与部门员工沟通。俗话说：巧妇难为无米之炊，对信息化项目也一样，一个项目的成功实施完全得益于手下的精兵强将，如何留住部门人才，利用人才同样是值得CIO思考的问题。因此，CIO要取得部门员工的支持，首先是权威而非权力；第二就是在业务过程中多指导；第三，多给员工展示的机会，由员工直接给公司领导做项目汇报，员工会很有成就感；第四，要为员工着想，不随意呵斥下属，要学会为员工挡风遮雨。

“对于本部门员工，他们对我的最大支持就是能独挡一面的完成交给的任务。我会通过正式渠道与他们沟通，让他们明白自己有什么优势和不足，帮助他们找到方法。我们对员工就是要培养他们成为业务专家。”作为信息化部门的负责人，潘汉洋扮演着鼓动者、组织者、保障者。从IT系统的引进、数据的研究和提供，他时刻把握管理者思路的转变，为管理者提供有价值的信息，辅助决策者依据信息进行决策，进一步推进宝业的发展。

集成系统网络情报信息数据库

CIO频道人物视窗
CIO频道方案案例库
大数据建设方案案例库
电子政务建设方案案例库
互联集成系统构建方案案例库
商务智能建设方案案例库
系统集成类软件信息研发企业名录