梁钢自1989年进入中轻，已经伴随中轻走过了将近二十个年头。1996年，中轻搬到现在所在的劲松9区这个楼时，公司内的综合布线、互联网接入、网站建设都是几乎同时完成。联网的相关应用从三四十人使用到现在的三四百人的公司用户，达到了十倍的增长。但是，所有这些IT设施还是远远达不到一个现代化集团企业的管控要求的。作为技术出身的梁钢自然深知这一点。同时，身为信息网络部门的负责人也要求他对企业的现代化管控提出积极的建议，并考虑如何借助IT的手段提升管理水平。

　　IT部门的特点决定了这个部门的人员需要不断更新知识。2003年，梁钢在清华大学进行了为期两年的企业信息化研究生班的学习，那年他已经四十六、七岁了，是班里年龄最大的学员。学习结束以后，他觉得这次的充电是非常必要的，对很多事物也有了新的体会和认识。他说：“课程设置中除了技术的内容外，更多的是文化、沟通、管理的知识。虽然我个人更愿意只从事技术工作，但是在这个位置上已经决定包括人、事、技术的管理都是不能分开的，都是自己的职责。”

　　除了自己注意学习充电，梁钢还要求部门员工注重学习。他对员工在培训进修方面的要求，只要是对工作有关系的培训，他都会尽力和人力资源部门协调，帮助员工完成。虽然有人会说，国企可能是在给其他民营或外资企业培养人才。但是，梁钢始终认为无论是做好目前承担的部门工作，还是考虑年轻人的未来的职业发展,都需要不断学习和持续积累。

　　梁钢的部门一直保持在7、8个人的规模，这些年来离开这里的只有两个。现在提起其中一个叫被他叫做小吕的年轻人，梁钢还是给予了一个很非同一般的评价：“这是一个很特别很特别的人！”小吕，高中毕业，2001年进入公司，已开始只是做一般的维护工作。总是沉浸在计算机里，工作中认真负责，做人实在谦虚。经过长时间自己的学习和摸索，实际能力大幅度提高。梁钢说，3、4年之后，他就成为我们部门技术上的核心人物，技术上的活儿我交给他没有不放心的。

　　对于小吕的进步，梁钢看在眼里。以他的学历水平，按传统的薪资评价体系来说是相当低的。梁钢为此和劳资管理部门进行了多次沟通，为小吕争取一份应得的对他能力的认可。经过梁钢的争取，小吕的薪资达到公司中学历较高和司龄较长员工的水平。他希望以此激励其他员工努力学习，提高能力,适应工作。同时，他也注意消除其他员工的不平衡心理及消极情绪。提倡：“上岗后不应再看重学历，而是看实际能力是否适应工作。重能力，不重学历。能力高了，工资待遇奖金自然就会高。”

　　梁钢对小吕也常常进行语重心长的教诲，他说年轻人应该多学习，技术理论的提高是非常必要的。梁钢从小吕自身的职业发展给他意见，没有学历这个门槛，如果你去了另一家公司还是需要一段相当长的时间来证明自己的能力，对你职业生涯的发展是很不利的。

　　五年后，总公司的一家上海二级子公司的经理看中了小吕，同样对他赞赏有加。2005年底，小吕转去那家公司，独立承担和负责系统技术和相关业务方面的工作。

　　2004年，总公司开始搞企业文化。梁钢对信息网络中心的部门子文化提出了16个字：“本色做人，原则做事，共享创新，同行致远。”他解释说，本色做人就是摒弃虚假,亮亮堂堂,贤者为师,愚者为谦,直面人和事, 便于他人对我们的认识和理解；原则做事，是我们技术管理部门的工作性质决定的，需要在坚持管理原则的同时，尽量让对方理解我们为什么要这样做，这样会有利于部门工作的开展和与服务对象的沟通也会更加顺畅；共享创新，共同承担艰难第一位，共同享受成果第二位，推动IT的各项工作需要不断地创新，创新的成功会给各项工作带来示范作用；同行致远，同行是指个人、部门、公司共同达到更高的境界，一起走的更好更远。

　　2002年开始，中轻的信息网络中心作为一个部门独立出来。现在负责整个公司的计算机网络、通讯和IT的应用推广等技术管理、支持、保障和服务工作。总公司领导班子一直对信息中心的工作给予了多方面地支持，梁钢说，我已经为中轻服务了近二十年，对自己的职业发展没有什么太多的想法，但备感责任的压力，真心地希望能够为中轻的现代化管理做出贡献，希望能为此目标竭尽全力！

　　梁钢这不一样的人才观实在非常难得。全球以标榜“惟才是用”的成功企业数不胜数，例如位列世界500强之一的索尼公司，其创始人盛田昭夫曾经写过一本总结自己领导经验的书－－《让学历见鬼去吧》。在这本世界级畅销书中他这样说道：“我想把索尼公司所有的人事档案烧毁，以便在公司里杜绝在学历上的歧视。”不久以后，他真的将这句话付诸实施，此举使一大批人才脱颖而出。这样的人才观引领了企业的发展，使索尼公司在截止到2006年3月31日结束的2005财年中的合并销售额达639亿美元。

　　在此，我们也衷心的希望有更多的中国企业以独特的眼光，真正做到不拘一格降人才。聚拢更多优秀的人才，并引领中国企业登上世界的舞台。

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