索尼正在建设一个GRC技术平台，它将整合现存的有关GRC的信息系统中的数据。索尼全球执行副总裁兼CIO Adrian R Hass曾经学习过一些中国法律，他发现它们的语言比其他大多数国家的都更清楚。这是中国企业在实施GRC过程中一个非常大的优势。

　　索尼公司内部一个IT部门曾经的一次严重失误，让Adrian R. Haas紧急地来到了索尼，以稳定IT运行。从那时起，Adrian开始了其索尼全球CIO的职位。索尼是那样一个特殊的公司，它的业务包含了游戏、娱乐、消费电子产品、财务服务等等。同时，它的业务遍布世界各地。

　　虽然，Adrian曾经在Tata集团、联合国等组织工作过，但是要作为这样一个业务复杂、地理覆盖面广的集团CIO，当时的Adrian感到了挑战。“但是，我非常喜欢这种挑战，直到现在。” Adrian说。

　　当时，Adrian承受的最大的挑战之一，就是要将原本分散的IT部门管理，转变成一种集中的IT治理。这也是直到目前，索尼的国际集中化项目的一部分。为了达成这一目标，Adrian将索尼的IT组织私人化，使其成为索尼旗下的一家公司。

　　具有丰富的国际化大型企业CIO经验的Adrian，将在2009年10月24日的第三届中美CIO峰会中，就GRC等相关话题，进行演讲。GRC即公司治理、风险管理及合规审查。这三个领域应该被作为一个综合的整体来看待。在Adrian参加峰会进行演讲之前，记者提前与Adrian探讨了索尼公司目前的IT建设状况，以及与GRC相关的一些话题。以下是经过编辑的对话。

　　记者：你曾经在Tata集团、联合国等公司和组织工作过，是什么原因让你5年前决定加入索尼呢？

　　Adrian R. Haas：我曾经做过索尼集团前主席的高级顾问。我与他以及他的公司保持着非常好的业务关系，而且对于他们的国际化运作也非常熟悉。

　　有一天凌晨两点钟，我从他那儿收到了一个非常紧急的电话，他与我分享了一些很紧迫的新闻。因为索尼公司一家本地的IT部门的严重错误，使得索尼公司存在巨大的安全漏洞。我被要求迅速完成了一个高水平的SWOT分析（备注：是用于分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法），动员一个救援团队来稳定IT运行，并在24小时内到东京担任“救急”CIO。

　　从那儿开始，我们共同的目标和利益一起成长，而且我也接受了全职CIO的这个挑战。最主要的吸引点是将一个要崩溃的IT治理转变成一个集中的模式，这种挑战吸引着我。直到现在，那种冒险还吸引着我。

　　索尼全球执行副总裁兼CIO Adrian R Hass

　　记者：索尼集团的业务集中在很多方面，比如游戏、娱乐、电子产品、财务服务等等，这是一种非常独特的业务构成。在这样的情况下，你如何制定IT战略？

　　Adrian R. Haas：这是一个非常复杂的话题。当人们看待索尼公司、索尼集团以及它的其他实体时，人们只看到了“电子产品和游戏”。其实索尼公司做的比这多得多。

　　在索尼这个大家庭中，现在我与不同地区、不同团体的超过50位公司高管有着直接责任关系。我有超过75个IT团队，他们与我的组织的关系为直线责任，但是他们也有很多不同的运营模式在使用。

　　同时，我还与三个主要的董事会一起工作。你提到的那些关键的部门并不是问题所在，因为他们大多数基地不在美国，并且他们拥有可信赖的IT团队。那些更小的公司、分公司、团队才是令人比较棘手的。

　　IT策略是很特别的，而且有的时候它只是一个“单独”的模式，企业的管理、标准等等各自不尽相同。我们现在正进行一个重大的国际集中化项目，其涉及的层面不仅仅在IT领域，还包括其他所有的业务部门。我们的目标是到2012年，索尼全球80%的组织要融入到“企业全球集成化模型”之中。

　　记者：你如何能够使IT服务于各种不同的业务、不同的分子公司，并且让它们像一个集团那样运作？

　　Adrian R. Haas：如果通过传统的方法，这是不可能实现的。经过我们很多年在这件事情上的努力，在2008年，我们认定最好的方式是让全球IT组织专有化（类似内包）。我已经建立并利用它来实现IT集中管理的氛围，这种氛围赢得了同事们更多的尊重，也使得效率更高。

　　我们创建了GITS，它是一个IT专有化的实体（索尼所有），这个实体向索尼集团提供国际化的技术管理服务。92%的传统集团内的IT部门与我们具有直接报告的关系，这样就使得全球治理变得更容易。

集成系统网络情报信息数据库

CIO频道人物视窗
CIO频道方案案例库
大数据建设方案案例库
电子政务建设方案案例库
互联集成系统构建方案案例库
商务智能建设方案案例库
系统集成类软件信息研发企业名录