]杭州汽轮机股份有限公司，是我国最大的工业汽轮机制造公司。公司前身是创建于1958年的杭州汽轮机厂。作为国内工业汽轮机研究和生产重要基地，公司技术领先业内，在融合了西门子等国外汽轮机设计制造技术基础上，自主研究开发，走出引进技术与自主创新相结合之路。是国内唯一能按用户的特殊需要，非标准设计制造工业汽轮机的厂家。进而跻身于由少数几家国际著名公司控制的高端产品市场领域，这一系列成绩的取得与企业十几年来投入人力，物力，财力进行信息化建设密不可分。

　　为此，CIO发展中心记者独家专访杭州汽轮机股份有限公司计算机应用研究所副所长黄梁，他坦言：“我们公司是上市公司，信息化起步确实比较早，也取得了较好的成效，但企业要面临更加激烈的市场竞争，要更好更快的发展，信息化能否继续对企业发展战略进行有力支撑至关重要。”

　　ERP初体验

　　谈起公司信息化建设的历程，黄梁深有感触：“我们公司自从七十年代中期引进德国西门子公司工业汽轮机设计、制造技术以后，就开始走上了漫长的信息化建设道路。1978、1989年两次从Siemens公司引进Siemens7.738、7.570C计算机系统以及用于三系列工业汽轮机设计、制造的CAD、NC软件，而后在1998年、2007年公司先后分二次大规模建设了内部局域网络，使用公司信息化工作从以前的主机时代迈向了微机网络时代。”

　　据黄所长详解：七十年代中期杭汽轮引进了德国西门子公司工业汽轮机设计、制造技术。为此，1978年从西门子公司引进Siemens7.738计算机系统以及工业汽轮机CAD、NC软件。这是一台当时的中型计算机，CPU-50万次/秒，内存-512K，磁盘-288M，配有电传输出终端两台，屏幕输出终端四台，还配有卡片式输入输出设备，是华东地区最大的计算机(160多万美元)。

　　直到八十年代中期，公司的计算机还只是应用在CAD和NC上。虽说也在管理信息化方面做了不少努力，但由于汉字的问题，长期没能应用这些成果。然而随着公司的发展，反映在生产计划管理上的问题越来越突出，为此开发了生产计划管理系统(开始用的是拼音，参考了SAPR/2的一些思想)，它的使用，使生产管理部门摆脱了计划周期长、计划人员工作强度大、计划差错率高、库存积压多、计划灵活性差的困境。这是杭汽轮首次进入应用的大型管理软件。

　　1989年公司引进了具有中文处理能力的Siemens7.570C计算机。由于有了汉字系统加上微机的出现，这期间管理信息系统和其它系统的开发应用有了很大发展。在此基础上，相继开发了：车间作业计划管理、工时定额管理、计算机辅助工艺编制(CAPP)、设计部门的BOM系统、还开展了甩图板工程(1550工程)等等。这些系统的开发和应用，都不同程度地解决了我公司在技术准备、生产管理上的重大问题。在1995年底-1999年，公司首次提出计算机集成制造系统(HTW-CIMS)的设想并开始实施。公司和依托单位浙江大学组成的联合工作组对公司原有的各个的信息系统进行重新规划和设计，使它最大限度地实现信息共享，使整个计算机应用有了质的飞跃。

　　1998年，由于7.570C计算机接近报废，按照当时的情况，汽轮机设计的专用CAD软件已在此前由西门子公司开发在图形工作站上，并按照技术协议提供给我公司。因此公司决定该机淘汰后不再采用终端/主机模式而采用微机网络模式。因此对全公司上百个信息点作了重新规划，最终形成以营销大楼为中心的星型网络结构，“网络一期工程”正式启动，为“主机”模式向“微机网络”模式过渡建立起网络平台。1999年开始实施从“主机”模式向“微机网络”模式转换的软件移植开发工作，经过了近两年的努力，西门子7.570C主机上所有的应用系统全部在微机网络上重新设计和开发完成，主机上的所有数据也转移到了新系统，实现了平稳过渡。

　　2007年，公司完成了网络二期项目，实现公司内部楼与楼千兆互通、楼到桌面百兆相连，为企业内部更大范围的信息资源共享打下基础。2009年，互联网采用网通、电信双100M光纤接入，信息安全控制开始全面规划并逐步布署，图档加密软件开始正式实施，销售-生产-发货-服务全面集成的项目管理软件开始编制，人力资源基础管控平台与辅助事务处理各系统的全面集成架构开始论证，数据中心和灾备管理开始构思，新的信息化发展规划和推进工作开始启动。“

　　截止目前为止，黄梁认为公司面向职能部门的业务需求大部分可以用得到满足，但是随着企业发展，面向企业流程管理的需求日渐凸显，因此，构建一套系统进而将职能部门各个系统进行数据整合对于公司未来的发展至关重要。

　　遇到瓶颈

　　目前在企业内部网络建设的基础上，基本实现了CAO(计算机辅助事务处理系统)、CAD(计算机辅助设计)、CAP(计算机辅助生产准备)、PPC(计算机辅助生产计划与控制)、CAM(计算机辅助制造)、CAQ(计算机辅助质量管理)等一整套计算机信息系统。这些信息系统的应用，使我们公司的平均产品交货期从15个月缩短到10个月(缩短30%);技术准备周期从7个月缩短到4个半月(缩短30%);降低在制品库存20%。这几年销售收入的连年翻番，却没有出现设计上和生产管理上的瓶颈，不可否认，有着信息化系统发挥的巨大作用。

　　然而纵观公司十几年信息化建设的历程，无不折射出公司在同行业中信息化建设方面的投入力度和重视程度。应企业需求不断的进行系统升级和改良，跌跌撞撞的走到了今天实属不易，这一系列的成就的确有力的辅助公司发展到今天，但是不可否认的是，它已经不能满足企业不断更新的管理需求了。为此，黄梁分析认为：“我们公司虽然是B股上市公司，但传统国企的企业文化还是比较根深蒂固。信息化起步确实比较早，也取得了较好的成效，但企业要面临更加激烈的市场竞争，要更好更快的发展，信息化能否继续对企业发展战略起到很好的支撑，至关重要。我们公司目前的信息化也碰到了瓶颈，这可能也是每一个信息化起步较早企业都需要经过的阵痛。原有的信息系统基本上都是以满足部门应用效益最大化为目的而建设的，是基于原有业务模式的信息化，只能实现数据层面的初级集成，进一步深挖改进和效果提升，结果总是难以另人满意，系统是基于职能业务的规划设计，无法继续满足跨职能应用需求。前期我公司自行开发的软件往往特别着眼于当前的业务环境和需求，虽然开发出来的软件在适用性方面还是比较好，但基本上是公司业务流程的电脑化，或者说将公司过去企业管理中的人工指令或是‘纸张’管理变成了电脑操作。其管理思想的体现只能取决于当前的管理人员和软件开发人员，一旦业务发展突破原有框架，软件很可能不再适用，或需要进行较大的改动。”

　　信息系统的开发，基本是以业务部门提出需求，计算机应用研究所参与共同协商后得到解决方案，然后由计算机应用研究所负责进行开发落实，再由业务部门进行试用，而后逐步修正完善。这样一种信息化解决模式，在公司信息化应用的初级阶段，确实是非常行之有效和快捷的，能够在短时间内解决业务部门的问题。但是也会造成一些后患，业务部门往往以满足自身的需求为主，极少会进行横向或者纵向数据集成的考虑，计算机应用研究所如果在数据集成上考虑过多，又会造成应用上的麻烦或抵制，造成开发出来的软件无法正常应用，这样以实用为主的信息系统造成了集成上的一些困难。

　　所以我们公司目前正在做新的信息化规划，准备从信息化提升业务部门的工作效率，转变为信息化支撑企业战略发展的需求。要从职能式的信息化，转变成流程式的信息化。从公司各应用系统数据、信息分散，转变为业务、财务、数据的全面集成。并要从基础业务信息化阶段，逐步过渡升级到管理决策信息化阶段。

　　规划制胜

　　做信息化的人都知道，兵马未动，粮草现行，折射出信息规划对构建新系统的重要性，为此，黄梁经过多方走访各大企业进行考察和取经，为公司制定出了新的信息化发展总体规划，满足公司战略发展的要求。具体到目前的需求，大致如下：

　　第一、建立覆盖全业务过程的信息系统，实现以产品为中心的全生命周期的管理，包括研发、商务、采购、生产、物流、销售、服务等各方面，加强对子公司业务的管理及统一规划。

　　第二、实现公司财务业务一体化。加强财务对成本核算、管理及监督的职责，降低运营及生产、管理成本。

　　第三、加强内部各个不同功能分系统的连接和整合及相同功能分系统之间的连接与整合，加强关键业务点的控制。

　　第四、实现系统的协调、完整及规范性，减少重复工作，提高效率。

　　第五，加强团队建设，加强培训实现知识转移和IT治理。

　　面对从信息孤岛到数据集合的艰巨任务，作为IT部门的人员如何第一时间了解需求，分析问题解决问题的能力要大大增强，原有的一贯把全部精力投入到软件开发等技术方面已经远远落后于现代企业对信息化的需求。因此，IT部门除了运行维护部门、软件开发部门外，又新增设了系统分析部门，摒弃以前只针对软件技术方面的研究，把重点放在项目管理和知识转移方面。通过项目管理实现内部开发过程有效管理，合理安排内部培训，交流分享，提高大家的积极性，实现知识传递。

　　杭州汽轮作为工业汽轮设计制造领先者，率先踏入信息化管理之路。黄梁表示：“我们要以‘统筹规划、阶段实施、循序渐进、逐步升级’作为信息化发展的策略，以满足企业发展战略为原则，从提升企业信息化程度、促进精益制造、有利于减少库存成本、生产成本角度出发，努力现实信息化与企业的一起成长。”

　　新一轮的信息化建设就是新一轮的挑战，对此，黄梁认为：“一个成功的信息化项目不是信息部门自己的项目，它的成功需得益于多方支持，既需要得到公司高层强有力的支持，又需要得到中层、基层员工的理解和全力配合。除此之外，在实施过程中一定要讲究方式方法，温和的推进，不搞暴风骤雨式的变革。只要公司上下齐心协力，我想我们公司的信息化提升计划肯定能够获得成功。”

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