六大标准，严选系统

 

    在中国食品仍处于销售事业部管理阶段时，旗下的中粮可口可乐、福临门、长城、金帝巧克力、五谷道场等事业部都是相对独立的利润中心，都拥有不同的流程管理系统，彼时的中国食品只是一个管理公司，不负责具体运营业务，也没有独立的IT部门，审批各事业部提交的流程时，仍采用大量纸质的单据，根本看不到流程执行的效果，也无法满足中国食品高速发展的业务需求。

 

    当I506项目的整合大幕拉开时，中国食品决定用信息化的手段来进行流程管理，并且将原有几种不同的流程系统整合为一。陈庆需要在几个事业部采用的四种系统：K2、Domino、用友、嘉扬之中选择一个最适合公司业务整合后的系统。2011年5月，陈庆开始着手对几个BPM系统进行调研，并确立了六大选型标准。

 

    第一个标准是平台的开发性和安全性并重。在中可做过多年信息化工作的陈庆对IBM Lotus Domino最为熟悉，认为其安全性很好，但是开放性却不足，当得知可口可乐全球公司也放弃使用 IBM NOTES时，陈庆决定另外选择一款开放性好，能够支撑未来五到十年、甚至二十年业务发展的系统平台。

 

    第二个标准是系统的并发性。据陈庆介绍，快消品行业的特点是单子小，但是数量大，比如中国食品ERP系统里一天就产出两万张订单，价值达一个亿的生意，如果系统出现Down机，就会导致业务停顿，影响公司的日常运作。而中国食品共有5000多位BPM系统用户，他们已经养成习惯，上班时做的第一件事就是登陆BPM，所以每天早上的上班时间就是BPM使用的高峰期，系统必须能够支持用户们顺畅地进行日常工作。

 

    第三个标准是平台的底层架构可以支持深度开发。陈庆坦言，本土软件的特点是用户体验好，但底层架构却像黑盒子一样，而快消品行业的业务形态极其复杂，再加上品类繁多，各种业务形态全部需要用系统进行监控，所以要求系统的底层架构需要足以支撑复杂系统的接口，具有很强的延展性，能满足任何扩展需求。

 

    第四，系统最好采用。net技术，便于与其他应用系统集成。因为中国食品的办公软件、内网（Sharepoint平台）和其他应用系统主要在。net平台上开发的。

 

    第五，由于中国食品还有一部分海外分公司，并且计划将来也在海外不断拓展新的业务，所以希望选择一家国际性的系统供应商。

 

    第六，系统要与中粮集团总部和其他经营中心互联互通。便于中国食品与中粮集团总部和其他经营中心的信息沟通和经验分享。据悉，中粮集团总部和部门经营中心已经在使用K2平台，未来的工作流方向也会在K2平台上继续做深度开发。

 

    此外，还基于比较高的性价比和熟练的实施人员，中国食品最终选择了K2的BPM产品。

 

    应需而变 ，无惧挑战

 

    2011年8月，BPM项目正式启动。2012年1月，系统成功上线，实现了中国食品整合业务的跨功能、跨地域、跨业务品类的电子审批，也实现了无纸化办公和随时随地审批。

 

    然而，就像业务总在不断的发展变化，系统建设也不可能一蹴而就。陈庆介绍，中国食品的BPM系统上线后也面临了重重挑战，无论对陈庆的信息化建设团队，还是BPM系统来说，都要做到应需而变。

 

    这第一大挑战就是组织架构不断变化。据了解，在2012年的一年之内，中国食品的组织架构就进行了三次大的调整，第一次调整是年初时由事业部制转变为销售大区制；第二次调整是刚完成整合时，由一个品牌管理部变为六个品牌管理部；第三次调整是由于公司要强化精准执行，所以在九个大区的基础上，又组建了东、南、西、北部四个管理中心。陈庆坦言，公司的组织架构不断调整，就像中国的改革之路，也是一步一步不断思考、不断完善的过程。与此相应的，BPM系统也进行了相应组织权限、用户角色和流程的调整。

 

    第二大挑战是系统要边运营边完善。对于有着三百亿市值的中国食品来说，在短短的一年内完成百分百的整合，时间太过仓促。而IT部门在最初设计系统时，也有很多内容无法思考到位，但是系统又不能停止运营，所以只能一边思考、一边调整、一边完善。系统最开始上线时，其中只有二十几支流程，后来变成了五十多支，后来又再删减，直到现在，精选下的45支。陈庆表示，虽然只有45支流程，但这其中的每一支流程都已经跑了近一年的时间，每一支流程都经过了无数次的检验，目前，BPM系统中每天都在跑着九千多个流程实例。

 

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