在采访徐工集团信息化管理部部长张启亮之前，我深感好奇，在一个年收益达上百亿元的大型工程机械企业里从事信息化工作，应该承担着怎样的重任？

    正是这样一位刚刚30出头的年轻人，在短短10年的时间里，让徐工集团的信息化实现从无到有，并通过信息化建设让企业取得了丰厚的回报。

    从2001年大学毕业至今，张启亮陪伴徐工集团走过了十余年的信息化历程。谈起对信息化工作的最深感受时，张启亮的回答是：CIO要多站在CEO的角度看待问题，CIO要有一颗CEO的心。在这十余年的跋涉中，张启亮一直操着CEO的心来为徐工集团的信息化搭戏台。

    高压式成长

    走进车间，操作车床，车削拼点焊……一道道工序，一项项工作，我都细细地体会，认真去感受，一点一滴累积自己的业务分，使自己从青涩走向成熟。”

    中国信息化周报：2001年从济南陆军学院毕业后，您进入徐州重型机械有限公司计算机研究所工作，这一时期徐重的信息化建设情况如何？

    张启亮：初到重型时，公司的信息化建设基础还比较薄弱，基本处于起步阶段，在研发层面，首次开始PRO/E在产品三维设计方面的应用；在网络基础层面，公司内部还没有局域网，也没有公司网站；在管理层面，刚刚完成Oracle ERP项目的立项工作。当时的信息化人员工作相对单一，主要就是负责电脑维护和系统开发两项工作。

    中国信息化周报：在徐重工作期间，最初您主要负责哪些工作？

    张启亮：我到部门后，先从基本的电脑维护做起，每天出入于各个业务部门，和每一个部门的人员沟通和交流，很快对公司的组织架构和业务模式有了一个全局性的了解。同时，我着手建设公司的局域网和内部网站。由于比较年轻，接受新事物比较快，工作一段时间后，我很快被选入Oracle ERP项目组，参与项目准备工作。

    中国信息化周报：后来您为什么申请去业务部门？

    张启亮：在参与项目前期调研的日子里，由于从来没有在业务部门实习的经历，梳理业务流程时我感觉困难重重，推进工作非常的吃力，很难与业务人员的经验体会形成共鸣。同时，业务人员也仅仅是对自己所从事的那一部分业务熟悉，跨岗位、跨部门业务他们也说不清楚，信息化人员仅通过与业务人员沟通，无法站到信息化项目所要求的高度。随着工作的展开，我越来越认识到，信息化人员缺乏业务知识，将做不出企业真正需要的信息系统，企业需要既懂信息化又熟悉业务的复合型人才。经过一番考虑后，我主动向领导请缨到业务部门去。

    中国信息化周报：2002年您负责实施 ERP项目，从采购管理、库存管理、生产计划、车间管理、成本管理到上线后ERP系统的深化和完善，在此期间您遇到过哪些困难？

    张启亮：由于是第一次实施大型信息化项目，在徐重实施ORACLE ERP时，遇到了很多的困难：一是领导的支持力度方面，当时很多人还没有信息化的意识，公司领导对信息化建设的关注不够；二是人员观念的转变方面，公司很多老员工都已经习惯于原来的工作模式，突然如此大力度的改变，他们很不适应，存在抵触情绪，项目推进困难；三是流程梳理方面，传统工作方式的业务流程与信息化条件下的业务流程有很大差距，需要下大力气去重新梳理；四是基础数据方面，以前广泛采用的是手工记账的工作方式，即使部分采用电脑记录，也是员工根据工作需要自制的数据表格，没有统一规范，基础数据的整理、校对工作量巨大；五是信息化人才方面，在当时的条件下，信息化人员匮乏，项目推进过程中基本都是一个人负责多个模块，业务部门也很难找出有一定信息化基础的人员作为关键用户。

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