OEC管理是当前大多数企业推崇的一种管理模式，因为它为企业带来了看得见的效率，随着时代的发展，OEC管理最初的执行手段却凸显滞后，尤其在信息化发展日新月异的今天，纸质化的、墙壁式的OEC管理文化正在信息技术之间跌荡、碰撞，OEC管理必须逐步改良陈旧模式，顺势而行。

OEC管理铸就的辉煌
提到OEC，人们就会想到海尔、蒙牛，因为OEC成就其辉煌事业。由海尔创立的OEC管理法也进入培训管理课堂，成为企业家热衷的管理模式之一。创造“蒙牛速度”的蒙牛乳业在取得巨大成就的同时，毫不掩饰地说，蒙牛的管理学习了海尔的OEC。那么，OEC到底是什么？人们闻之过多，见之则少。
OEC管理为Overall Every Control and Clear的缩写，亦即全面质量管理。这一管理法与被海尔奉若神明的“斜坡球体定律”有着千丝万缕的联系，可以说是其产生之源。“斜坡球体定律”后来被广泛称为“海尔发展定律”，这一定律最终得出的结论是需要强化内部基础，包括管理、经营、产品、服务等。毋庸置疑，基础管理在企业的任何发展阶段都是最重要的，应该长抓不懈。
蒙牛乳业成立之初经过全面考察，选定了海尔的OEC管理作为奠定蒙牛事业根基的管理模式，借鉴了OEC管理体系下的目标体系、激励体系、日清体系，全方位地对每个人每一天所做的每一件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，做到每天的工作质量都能实现1%的提高。参照OEC管理思路，经营以市场为中心；管理以人为中心，坚持高质量、高效率、高标准；管理精细化，系统化。正是基于这样的思路，在海尔成为国人为之骄傲的国际化企业之后，蒙牛乳业在成立不到9年的时间里，创造了一幕幕企业发展奇迹。
1999年8月成立的蒙牛，初入市场即以出色的营销手段实现了快速增长，很快成为家喻户晓的知名品牌。蒙牛的销售收入从1999年的0.37亿元飙升至2003年的40.7亿元，后者是前者的110倍，年平均发展速度高达323％。继2002年底以1947.31 %的成长率被评为首届“中国成长企业100强”冠军之后，增长势头不减，2005年销售收入即突破百亿大关。目前，蒙牛超高温瞬间灭菌牛奶销量已做到全球第一，液态奶、冰淇淋、酸奶销量均居全国第一，并成为中国牛奶出口量最大的企业。在中国乳制品企业中的排名由第1116位上升为第2位，创造了在诞生之初1000余天里平均一天超越一个乳品企业的营销奇迹！“蒙牛速度”更是成为中国企业的一面旗帜。
蒙牛乳业总部设在内蒙古呼和浩特市和林格尔盛乐经济园区，生产基地在自治区境内以总部为轴心，向西踏进包头、巴盟等地区；向东延伸进入兴安盟、通辽等地区；向外扩展迈入北京、山东、浙江、安徽、湖北、新疆等十几个省市，目前拥有总资产近40亿元，员工万余人。

蒙牛OEC管理应用现状
OEC在成就蒙牛辉煌业绩使其名声鹊起之时，也为蒙牛迎来了一批批参观者，在蒙牛生产基地、厂房等地，企业老板和“蒙牛迷”纷纷慕名前来参观蒙牛，甚至有中小企业老板在参观完蒙牛之后说，“看完蒙牛我就想回去把自己的厂关闭了”。究竟是什么样的场景令中小企业老板不得不发出如此感叹呢？
经实地考察，蒙牛生产基地的人员秩序、厂房卫生、生产制作、绩效考核、宣传标语等都传达出了独特的企业文化，在整洁的生产基地，为数不多的管理人员管理着众多运转自如的机器，随处可见传播蒙牛文化的标语以及每一部门的OEC管理考核栏，彰显出蒙牛的国际化企业品质。
那么，蒙牛的OEC管理究竟是怎样发挥作用，让企业表现得如此尽美呢？
蒙牛奉行“拿来主义”，海尔的OEC制度在蒙牛再次得到彻底执行，难怪乎OEC管理被称之为“中国式执行”。不过，蒙牛高层并非完全抄袭，而是将海尔的OEC制度进行了适合于蒙牛的改良，比如建立《OEC管理总册》和《OEC管理分册》，以起到部门管理及指导作用，要求各岗位人员必须熟悉本部门手册中的涉及本岗的流程及职责分工等内容，作为实际工作的宗旨和指南；融入目标体系、激励体系、日清体系内容，使得蒙牛的管理渗透到企业的每一个角落，管理的影子无处不在，细心的人在蒙牛的每一块玻璃窗上都能找到一张小标签，标签上写明“责任人”和“直接领导”。不仅如此，小到一个花盆，大到机组设备，在蒙牛都有专人负责。蒙牛企业文化中洋溢着浓郁的批评文化，这种务实、数据化、绝对执行与严格让很多员工严于律己。蒙牛力图通过“三正氛围”（正确、正义、正气）来塑造“三全员工”（全心、全力、全时）。蒙牛的这种管理思想，极具前瞻性、启发性和借鉴性，难能可贵的是，无论是管理还是文化，做到了全国蒙牛一个样。
但是，蒙牛人并没有就此而满足，他们仍然在寻找着能够对OEC管理予以优化的途径。因为散布于各地的经销商还处于“非零缺陷管理”状态，这与蒙牛追求“零缺陷管理”是有差距的，墙壁上的考核栏还停留在手动时代，这与信息化时代相比是相对滞后的。早在2002年，蒙牛就在乳业行业率先采用了OA来提升管理水平，但经过3家传统OA的使用，始终不能满足这种“火箭”般的发展速度。在竞争白热化、产品同质化现象严重的乳制品市场环境下，蒙牛深刻意识到管理协同、知识协同、文化协同、资源协同、业务协同以及与利益相关各方的协同极度重要性。尤其是如何将手工的OEC管理模式电子化、程序化？如何实现与渠道销售商的零距离接触？如何将审批流程高效化、专业化？如何将各种数据的整合等等。
正是在这样的形势下，蒙牛乳业（北京）公司再次开始了借助于信息化手段实现OEC管理的探索。

势在必行的OEC管理信息化
蒙牛的OEC管理程序可以归纳为三段九步，主要包括班前会议及目标的明确，班后清理，如3E卡的填写等，共分五步，按组织体系进行纵向清理，最后进入第三段的整改建制，对“日清”中反映的问题进行分类分析，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据。
很明显，走完这一流程是需要大量时间的，而且涉及到的人员和部门较多。但OEC管理是蒙牛最基础、最核心的管理模式，必须予以执行。在现实情况和理想诉求面前，蒙牛（北京）公司再次提出了运用信息化手段加以辅助实现OEC的需求。
蒙牛（北京）高层希冀选一个稳定、易用、可灵活扩展，同时能方便地在平台基础上实现蒙牛提出的知识、文化、管理等的协同，将现行的OEC管理模式，包括个人OEC管理（3E卡片）和部门OEC管理（OEC月度控制台帐）以及经销商纳入同一平台，并通过权限、群组等实现真正意义上的全面协同。另外，通过门户管理，使得经销商便捷地和蒙牛的工作人员在同一平台办公，实现各类信息数据的在线查寻，实现经销商和蒙牛人、蒙牛普通员工与公司高层的在线交流，今后这一协同平台就是蒙牛人的家，每个员工都有自己个性化的舒适“房间”，并保持密切沟通，实现共同成长。
在前几次系统建设均未能达到效果的痛苦中，蒙牛（北京）公司决定把信息化列为最基本、最核心的建设内容，并且在明确了“选择顶尖专业厂商、建立战略合作关系”的信息化建设思路和原则指导下，再次选型显得更加严格和慎重。
经过多方的需求汇总分析，一场全国范围内的招标轰轰烈烈地拉开了。由于是蒙牛招标，虽然招标程序相对复杂，招标决策极其严谨，评标人员广泛且严格，但是参选的协同软件厂商之多是国内协同软件招标活动不多见的。从各个厂家需求调研，到竞标演示，再到全国范围内考察案例，再到试用产品，每个环节都倾注了用户与厂家双方大量的精力，参与选型的协同软件厂商都信誓旦旦，势在必得。
但是，是每一家厂商都能够满足OEC信息化实现手段的需求还是某些厂商甚至没有，蒙牛自己也不清楚。好在有过上OA失败的经验，为这一次的选型提供了反面的可借鉴经验。

金和软件终结OEC管理纸质时代
通过几轮筛选之后，蒙牛把最后的选型锁定在了几家厂商，其中之一就是以精确管理思想著称，国内成立时间最长、规模最大的金和软件。
在金和软件向蒙牛讲标和产品演示以及管理理念的相互碰撞中，金和软件独创的精确管理思想和技术实力逐渐让蒙牛（北京）高层刮目相看。OEC管理目前提倡精细化的管理，但是精确管理的理念相对于精细来说更胜一筹；精确管理思想重视基础管理与OEC管理需要强化内部基础的结论不谋而合；更为可贵的是，“日事日毕，日清日高”，每天实现1%的提高与精确管理中的量化、创新理念紧密相关，加上6000余家企业的成功应用以及金和软件强大的资质品牌，选型的天平开始向金和软件倾斜。金和软件把握时机，通过对自身实力、技术的重估，承诺通过金和软件的协同管理平台C6，可以实现蒙牛的OEC管理需求和统一平台的整合集成。蒙牛（北京）公司经过对最后入围厂商的全面评估，金和软件最终从上百家参选的厂商中以绝对优势中标，双方在2007年11月份签订合作协议，金和软件也由此挑起了终结OEC管理纸质时代的重任。
金和软件自知责任重大，遂按项目化的运作方式成立了专门的调研组和实施服务队伍，秉承精确服务，为客户创造金色价值的理念，在详细分析客户需求后，充分了解蒙牛的管理模式和现阶段对渠道销售商的管理，通过专业的技术开发，在金和C6协同管理平台上不仅实现了沟通顺畅、业务规范、流程清晰、成本节约，还通过金和软件开发实施的系统流程，将蒙牛OEC管理，如“日清日毕”等搬到了信息化平台，使得OEC模式终以信息化手段得以实现，由此迈出了终结OEC管理纸质时代的步伐。
另外，金和软件C6协同管理平台使得蒙牛渠道销售商和蒙牛人在一个平台上实现了蒙牛与销售渠道的零距离，进一步走进了“零缺陷管理”；通过特别模块将日常工作状况、员工工作行为与企业文化不符、或者有偏差的信息在C6平台上予以公布，以信息化手段规避了员工的行为缺陷，保障了组织目标的实现！
如今，金和软件实施服务人员正与蒙牛(北京)一道运用C6平台打造一个真正属于蒙牛人共同的网络家园，双方人员在眉宇间都充满着喜悦、期盼和信心。

蒙牛OEC管理信息化启示
随着国内信息化的推进，互联网和IT应用的普及，信息化建设关注的焦点从产品、技术本身开始向管理、效率转移，从对事、财的管理进一步转向对人的管理，人作为有思想的高级动物，对管理的要求自然要还高出很多，其中就有精确管理管理理念中的快乐，如果没有快乐，无论信息化管理还是传统管理，纵使高效也必然产生执行困难。
OEC管理成就了海尔、蒙牛等企业的辉煌，尽管现在绝大多数企业还不能够真正实现OEC管理，将所谓“中国式执行”真正地执行下去，但是先进的企业已经开始考虑对OEC管理予以改进，这是一种积极的创新和探索，无论是对企业本身信息化建设还是对信息化的发展予以创新、变革都是具有深远意义的。
我们通过这一个案还可以看到，先进的管理思想之间总是有很多共同的切合点，而将管理思想加以实际手段予以执行，则是所有企业共同的任务和职责。OEC管理是当前大多数企业推崇的一种管理模式，因为它为企业带来了看得见的效率，随着时代的发展，OEC管理最初的执行手段却凸显滞后，尤其在信息化发展日新月异的今天，纸质化的、墙壁式的OEC管理文化正在信息技术之间跌荡、碰撞，OEC管理必须逐步改良陈旧模式，顺势而行。蒙牛与金和软件的此次携手，正是顺应潮流的一次合作。
一流的协同管理软件是饱含思想和智慧的，此次蒙牛协同办公软件项目的选型也绝不仅仅是个案，而是一种趋势。希望蒙牛协同管理平台的选型以及对协同的全面应用，能对更多集团型企业协同管理平台的选型及应用提供借鉴。