通过财务公司的建立，实现了以产业集团为前提的外汇资金集中管理，在提高集团外汇资金运作效率、节约结算成本、简化结算流程、规避外汇资产汇率风险等方面取得了良好的经济效益和管理效益；同时，将金融风险控制模型注入集团产业，全面构建了集团产业资金风险控制体系，提高了集团整体的风险防范能力。

　　基于集团战略的风险管理：战略经营方向决定了公司一定时期内的发展方向。集团公司战略管理的特点与环境的复杂性，要求对公司战略不断加以审核和评估，以便及时做出局部和根本性的调整。因此，高度复杂的环境增加了公司经营的风险。一般来说，正确的公司战略加上有效的风险控制，可以使公司在复杂多变的环境中稳健地发展，并取得预期的业绩目标。

　　例如，海尔采取的多元化发展战略是“东方亮了再亮西方”。张瑞敏认为，“问题不在于企业需不需要搞多元化，而在于企业自身有没有能力搞多元化。”显然，对于企业的多元化扩张，海尔人持的态度是：有前提、有条件、讲方针的谨慎的肯定。这是一种有风险意识、有风险防范措施的立场。

　　以创新变革应对风险：在风险面前，海尔走创新之路应对风险。张瑞敏认为，面对全球金融危机，企业不仅要“过冬”，还要学会“冬泳”，而不是“冬眠”。风险和机遇对每个企业都是平等的，这都是外因；能否规避风险、抓住机遇，取决于内因，这要看企业自身的竞争力。

　　海尔应对金融危机的具体思路主要是三个方面：

　　首先是商业模式创新，实施零库存下的即需即供。中国的企业过去一直被应收账款和库存困扰，自1998年以来，海尔一直在中国市场实行“现款现货”，2008年海尔进一步开始探索“零库存下的即需即供”的商业模式。经过多年的努力，海尔的库存资金占用天数一直保持在20天左右，大大低于行业平均天数。2008年7月以来，海尔提出防止“两多两少”，即防止库存多、应收多、利润少、现金少。目前，海尔的库存下降到了5天，是中国工业企业平均库存天数的1/10。

　　其次是机制创新，建立人单合一的自主经营体。“以人为本”，对企业而言，就是要“人单合一”，因为企业就是要以“创造价值”来衡量员工的优劣，大力鼓励先进，形成核心竞争力，否则便谈不到企业对国家、对社会的存在价值。引用经济学家于光远在改革开放之初所言：“国家的富强在企业；企业的富强在企业家；企业家的成功，在于自主经营；而自主经营的实现，在于企业文化”。企业经营在机制上、文化上的创新，最终还是归结到“以人为本”、“自主经营”的创新。

　　最后是产品创新，为用户提供解决问题的方案。对海尔来说，主要需要搞好两个大的市场：一个是国内市场，一个是海外市场。“老外要升级，老乡要深化”，海外市场需要通过高端产品、高附加值产品占领主流市场和主流渠道，国内市场则随着家电下乡工程，需要依靠营销网、服务网和物流配送网深挖中国的农村市场。

　　全面的内控和风险管理

　　海尔从2006年开始建内控体系，提炼出八个字，一个是“说你做的”，一个是“做你说的”。企业集团化使得公司层次和法人越来越多，各个分支机构的经营里，虚假信息，反应不及时，舞弊，有制度和流程却不遵循，规范得不到遵守的现象越来越多，进一步加重了母公司的控制力虚化，出资人不到位，内部人控制和信息不对称。

　　为了保证出资人的安全，使集团安全运行，平稳达成战略，企业需要建立一套对以上现象及其背后的原因进行消解和控制的体系，其核心是针对子公司的治理、战略、组织，以及业务运作的各种制度与流程中可能存在（规定空白，漏洞，不闭合，存在人为干扰，缺乏可执行性，制度与执行制度的部门与岗位之间冲突，缺乏科学规范路径，制度过粗，或制度之间存在原则冲突等方面）的问题，为消解、管理乃至消除此类问题建立一个系统性的、不依赖人的、制度性工作体系。

　　全员内控：海尔的风险管理是一个全员内控的理念。风险管理已经不仅仅局限于财务部、法律部、审计部等部门，而是将其渗透到公司的各个层面，无论是从领导层到董事会层，到经理层，再到员工层，还是从集团战略层面到执行层面，再到各个职能业务层，全面的风险管理意识已经渗透到了企业的每个角落。

　　零风险：海尔最早提出来要保证企业零风险，并清楚认识到零风险是理想状态，实际上是做不到的，因为有很多风险可以规避，很多风险可以转嫁，还有很多风险要去承受。后来实现风险的全面管控，就是因为海尔需要将“零风险”设定为最高目标，虽然一定会有风险存在，但是不能将风险变为无底洞。

　　风险平衡：在海尔，平衡风险的关系与平衡股东、平衡经营的关系同等重要。在美国次贷危机发生后，海尔及时作出各类风险对策，比如在全国取消仓库，按单生产，像冰箱一年几千万的产量，库存几乎为零，这样一下子增加了企业的现金流，减小了风险。虽然一定时期会增加管理的难度，但战略上是非常必要的，这也是一种平衡风险的能力。